Renovando hacia la inexperiencia

(AZprensa) La industria farmacéutica ya no es lo que era. Hubo un tiempo en que sus laboratorios estaban repletos de excelentes profesionales, respetados y muy bien remunerados. Era un sector ciertamente endogámico: existían los fichajes, por supuesto, pero siempre se pescaba en los laboratorios de la competencia. Gracias a este ecosistema, los trabajadores iban atesorando un conocimiento profundo del sector y una experiencia específica de un valor incalculable.
 
En torno al año 2005, los laboratorios vivieron su auténtica época dorada. Sin embargo, poco después llegó la crisis económica y, años más tarde, para rematar el paisaje, la pandemia. Aquellos crecimientos anuales históricos de dos dígitos pasaron a ser cosa del pasado, y fue entonces cuando la industria cambió radicalmente de rumbo.
 
Los nuevos CEOs y altos directivos ya no eran hombres y mujeres forjados en el conocimiento de la ciencia y el mercado farmacéutico, sino supuestos expertos en másteres inflados y rimbombantes presentaciones de PowerPoint. Líderes sin alma y sin escrúpulos. Si antes, como a muchos directivos se les llenaba la boca al señalar, «el mejor activo de una empresa son sus empleados», a partir de ese momento los trabajadores pasaron a ser simples números. Y los mandos intermedios y los propios directivos de la vieja escuela, también.
 
La operación "Renove" del low-cost
 
El timón de las compañías quedó en manos de estos nuevos y ambiciosos "profesionales de la teoría", carentes de experiencia real en el terreno. Para cuadrar los balances de la manera más perezosa, pusieron en marcha una particular operación "Renove": despedir a los profesionales excelentes y, por cada dos bajas, contratar a un recién licenciado —con mucho título anglosajón y nula experiencia— para que hiciese el trabajo de ambos por la mitad del salario de cualquiera de los despedidos.
 
Se pasó, de la noche a la mañana, de tener profesionales curtidos a tener niñatos en despachos demasiado grandes. Y los niñatos, por no tener, no tienen ni principios ni valores.
 
Me contaban hace poco, por poner solo un ejemplo gráfico, el trato humillante que dispensan a los proveedores. Sabedores de los tiempos difíciles que corren, ya ni siquiera se molestan en negociar o regatear los presupuestos que se les presentan. Sin más miramientos, imponen un recorte del 30% bajo la burda premisa de «lo tomas o lo dejas». Y lo peor no es el fondo, sino las formas: se lo espetan tras haberles tenido esperando más de una hora en la recepción y, después de semejante plantón, son incapaces de articular la más leve palabra de disculpa. Es la soberbia de la ignorancia.
 
Empresas sin alma
 
Como es lógico, estos jóvenes se sienten en el fondo explotados por el propio sistema que los ha encumbrado a precio de saldo, y terminan trasladando su frustración y su mala educación a todo lo que les rodea.
 
El triste resultado es el panorama corporativo que hoy abunda en nuestra sociedad: empresas desalmadas que exprimen a sus plantillas, organizaciones que han olvidado el factor humano y que compran, usan y tiran a las personas como si fueran simples fichas de un juego de mesa barato.
 

Biblioteca Fisac
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El mundo de los blogs

(AZprensa) En el año 2008 descubrí el mundo de los blogs como una plataforma ideal para seguir haciendo periodismo (informando), para seguir compartiendo mi experiencia y mis conocimientos en el campo de la Comunicación y el Periodismo (formando), para seguir compartiendo mi opinión (criterio) y, sobre todo, para hacer llegar a la gente la necesidad de que piensen por sí mismos, que se cuestionen todo, que se informen, analicen y saquen después sus propias conclusiones y opiniones. 

Mi primer blog se llamó “Palabras inefables” (un contrasentido como la vida misma) y en él publiqué más de 3.500 artículos. El más prolífico de todos fue el que llamé “Diario AZprensa” (en memoria del diario digital que creé y llevé hasta lo más alto: 360.000 visitas mensuales) en donde he publicado hasta ahora más de 5.400 artículos y he recibido más de 2 millones de visitas. Entre medias, otros blogs como “La luz horizontal”, dedicado a mis países favoritos: Noruega, Islandia, Suecia y Finlandia. Y también muchos otros blogs de efímera vida.
 
Como ya estoy jubilado y en la última etapa de mi vida terrenal (después de esto pasaré a la otra vida que es mucho más divertida y además eterna) puedo decir lo que quiera, sin miedo a arruinar mi futuro profesional (un periodista en activo o un profesional cualquiera no puede decir lo que quiera porque no lo contratarían en ninguna empresa e incluso lo despedirían si ya estuviese trabajando en alguna de ellas). Así que no tengo por qué acatar sin rechistar las directrices del globalismo (“Agenda 2030” y “Agenda 2050”) y puedo contradecir el pensamiento único que nos quieren imponer la actual dictadura globalista que padecemos.
 
Por eso en mis blogs destaparé claros ejemplos de cómo nos manipula el Gobierno y cómo nos manipulan los medios de “comunicación”, y te invitaré a que razones y pienses por ti mismo aunque eso contradiga todo lo que hoy nos quieren hacer tragar. Y por supuesto, escribiré lo que me dé la gana, como y cuando quiera.
 
Rebélate. No te creas todo lo que te dicen. Piensa por ti mismo.
 

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Del modesto Jefe de Personal al superpagado Director de RRHH

(AZprensa) Hace varias décadas todas las empresas tenían un Jefe de Personal, que se ocupaba de todo lo relativo a los contratos de trabajo, salarios, seguros, etc. y dependía del Director Financiero. No existía entonces ni se sabía qué era, eso de los “Recursos Humanos” (RRHH), pero los empleados de las empresas recibían un trato humano (aunque fuese en plan paternalista) y cada trabajador tenía asegurado su puesto de trabajo siempre que cumpliese sus obligaciones; era muy raro que se despidiese a alguien y cuando se hacía era por motivos muy graves en su comportamiento o desempeño.
 
Pero esto, poco a poco fue cambiando. Hizo su aparición una nueva figura que se llamó “Director de Recursos Humanos” y entonces los Jefes de Personal pasaron a ser empleados de este nuevo Director; pero ¿qué hacían los Directores de RRHH? Como todo el trabajo que hemos mencionado antes lo seguía haciendo el Jefe de Personal, tenían que inventarse otras ocupaciones para justificar su sueldo y su más alto salario.
 
De esta forma, se pasó de unos departamentos en donde había de 2 a 4 personas (el Jefe de Personal, su secretaria y algún contable) a unos departamentos con más de 8 o 10 personas (los anteriores, el nuevo Director y tres o cuatro puestos más de confianza para hacer… para hacer ¿qué?).
 
Veamos:
1.- Selección de personal (algo que ya hacían antes los responsables de cada Departamento cuando tenían que reclutar a alguien que entrase a trabajar para ellos, algo totalmente lógico y razonable)
2.- Cursos de formación sobre motivación, trabajo en equipo, organización del trabajo, hablar en público, conducción segura, ahorro energético, conciliación vida laboral y personal… y todo lo que la más prolífica imaginación pueda imaginar. Y para llevarlos a cabo, tienen que contratar esos cursos a empresas externas, es decir, ni siquiera los imparten los miembros de ese departamento ni su Director, que sólo está para “dirigir”. (Antes, cuando alguna formación de ese tipo era necesaria, jefe y empleado se ponían de acuerdo y el empleado asistía al curso correspondiente impartido por una empresa externa, lo cual salía –a todas luces- mucho más barato).
 
La palabrería y la “venta de humo” reinan por doquier en los Departamentos de RRHH. No quiero decir que todos ni todo sea inútil, pero sí que este área se ha sobredimensionado de forma exagerada.
 
A nivel salarial, por ejemplo, los Directores de RRHH están muy bien pagados, tal como refleja la primera “Encuesta salarial sobre remuneración de perfiles de Dirección de Recursos Humanos”, realizada por la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos a la compañía… ah, no, que no la han hecho ellos, sino que se la han encargado a una empresa externa: EY – People Advisory Services.
 
Según dicha encuesta esto es lo que ganan los Directores de RRHH:
Retribución fija, una media de 46.000 euros/año que en las medianas empresas sube a los 60.000 euros y en las grandes a los 97.500 euros.
Retribución variable a corto plazo, algo común en casi todas las empresas.
Retribución variable a largo plazo, más común en las grandes empresas.
Beneficios sociales como coche de empresa de alta gama, parking, seguro de salud y de vida, e incluso gasolina, peajes y otros gastos. (En cambio, y curiosamente, sólo el 30% de las empresas les dan tickets restaurante, porque evidentemente no los necesitan ya que comen a la carta en los restaurantes que quieran y luego le pasan la cuenta a su secretaria para que la incluya en la nota de gastos).
 
En cuanto a la edad de estos nuevos Directores, su edad media es de 49 años, con unos 15 de antigüedad en cargos directivos y –a diferencia del resto de Directores que componen los Comités de Dirección- aquí sí que son mayoría las mujeres: 52%.
 
Con todo, lo peor es oírles cómo se ufanan diciendo que “en el nuevo paradigma empresarial, el área de recursos humanos se enfoca en la gestión de un capital fundamental para la compañía; el capital humano” y sin embargo la realidad muestra cómo hoy en día los empleados son considerados “números”, se les exprime al máximo y cuando las cifras no cuadran (generalmente por la incompetencia de los directivos) se les despide sin más.
 

El valor de las personas que hicieron grande a un laboratorio (o cuando las personas eran importantes, de verdad).
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Una buena iniciativa de Recursos Humanos, sí, pero…

(AZprensa) El laboratorio farmacéuticos AbbVie ha puesto en marcha una iniciativa a la que llama “Mes del Bienestar” para fomentar hábitos de vida saludables entre sus empleados. Para ello ha organizado varios talleres sobre técnicas posturales, nutrición, pilates, etc. impartidos por profesionales de cada ámbito.
 
Tal como ha declarado Yolanda García, directora de Recursos Humanos de este laboratorio, “nuestro mayor compromiso son y siempre serán las personas y el mes del bienestar es el marco ideal para ayudar a los empleados a identificar y reflexionar sobre hábitos diarios para acercarse a un estilo de vida más sano”. También ha añadido que: “Los empleados son nuestro mayor y principal activo”.
 
Esto significa poner a los empleados en un lugar preferente y así lo ha resaltado: “Nos parece fundamental apostar por formatos que contribuyan a su desarrollo personal y profesional y que, al mismo tiempo, les haga seguir sintiéndose orgullosos de la compañía en la que trabajan”. Y la compañía ha destacado que su finalidad es ofrecer recursos y herramientas a los empleados que contribuyan a garantizar el equilibrio entre su vida personal y profesional a través de cuatro pilares: mente sana, cuerpo sano, realización personal y balance entre la vida personal y profesional.
 
Todo perfecto y muy idílico, pero resulta que entre esas materias sobre las que se imparten los talleres, también se habla de “gestión de la incertidumbre” y de “equilibrio entre la vida personal y profesional”, pero resulta que en estos dos asuntos no son los empleados los que deberían recibir formación sino que tendría que ser la propia empresa quien recibiese esa formación, porque el “equilibrio entre la vida personal y profesional” es la empresa quien debe proporcionarlo y no es algo que esté en la mano de los empleados.
 
Además, eso que llaman “gestión de la incertidumbre” tampoco es algo que esté en la mano de los empleados (¡qué más quisieran ellos que vivir sin incertidumbre laboral!) sino que está en manos de la empresa exclusivamente: Si la empresa ofrece un entorno seguro, bien remunerado, con posibilidades de desarrollo profesional, con formación continua, con motivación y recompensa por el esfuerzo, con incentivación de la iniciativa de los empleados, con transparencia informativa, con ambiente distendido y agradable, etc. la “incertidumbre” desaparece por arte de magia y no habrá ningún empleado que quiera marcharse de allí ni habrá ningún empleado con temor a perder su puesto  de trabajo.
 
En definitiva, la empresa hace muy bien en enseñar a sus empleados técnicas posturales, hábitos de vida saludable, etc.; pero que AbbVie no escurra el bulto, porque la “gestión de la incertidumbre” y el “equilibrio entre vida personal y profesional” no depende de los empleados sino de la dirección y los directivos de la propia empresa.
 

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