Cómo organizar una cena de empresa o de Convención

La pregunta parece trivial: ¿dónde se sienta cada uno? Pero detrás de esa decisión hay toda una declaración de intenciones sobre cómo entiende la empresa a su propio equipo. Y las dos respuestas que suelen darse habitualmente son… un error.
 
(AZprensa) Todas las empresas organizan en algún momento cenas especiales en las que reúnen a toda la organización, o a una buena parte de ella: con motivo de una Convención anual, para celebrar un logro colectivo o por cualquier otro motivo que merezca compartir mesa y mantel. A esa cena acudirán decenas —a veces centenares— de empleados de los más diversos departamentos, zonas y niveles jerárquicos. Y entonces surge, casi inevitablemente, la pregunta que más de un organizador ha tenido que resolver: ¿dejamos que cada uno se siente donde quiera, o decidimos nosotros la distribución de mesas?
 
Hay dos respuestas habituales a esta pregunta. Las dos son, a su manera, un error.
 
Error nº 1: libertad total (con mesa preferencial para los jefes)
 
La opción más frecuente es la de la libertad aparente: cada uno se sienta donde quiera, con la variante —casi universal— de que los directivos cuentan con una mesa preferencial diferenciada del resto. El resultado es predecible y revela dos problemas de bulto.
El primero: se pone en evidencia, ante toda la plantilla, que en esa empresa hay clases. Los directivos con sus privilegios y su mesa de honor; los demás, en el resto del salón. Una metáfora espacial de la jerarquía que nadie ha pedido que se haga visible precisamente esa noche. El segundo problema: sin orientación alguna, los empleados se sentarán según sus afinidades naturales —los amigos con los amigos, los de cada departamento con los del mismo departamento—, y el salón quedará convertido en un mosaico de pequeños círculos cerrados, ajenos los unos a los otros. ¿Es eso una empresa? ¿Es eso un equipo?
 
Error nº 2: la empresa decide, los empleados obedecen
 
La alternativa aparentemente más ordenada —que la empresa asigne los puestos según algún criterio: zona geográfica, departamento, proyecto en curso, lo que sea— genera un problema diferente pero igualmente real. Los empleados sienten que se ha coartado su libertad, que les han colocado con personas con las que quizás no tienen especial afinidad, lejos de los compañeros con quienes habrían preferido pasar la velada. Comenzar una cena de celebración con la plantilla molesta no parece el mejor punto de partida para fomentar el espíritu de equipo.
 
«A nadie le gusta que le digan dónde tiene que sentarse. Pero si quien toma esa decisión es el azar —y los jefes se someten a él igual que los demás—, la cosa cambia por completo.»
 
La solución: que decida el azar, en igualdad de condiciones
 
Existe una tercera opción que resuelve ambos problemas con elegancia. Imaginemos que, al término de la jornada de trabajo, un directivo o un jefe cualquiera sale a explicar los detalles de la cena con estas —o parecidas— palabras:
 
«Como sabéis, esta noche celebramos nuestra cena de gala. Todos formamos un equipo y en el trabajo conjunto de ese equipo reside nuestra mayor fortaleza. Por eso, la cena de esta noche no va a ser una cena cualquiera: va a ser una oportunidad para reforzar ese equipo. No queremos camarillas ni grupos de amigos, ni mesas por zonas o departamentos, porque esta empresa la formamos todos sin distinción y nadie es más importante que nadie. Y así lo vamos a demostrar —y a disfrutar.
La organización es sencilla: todas las mesas son iguales, sin ninguna mesa preferencial, porque todos somos igualmente importantes, cada uno en su área de trabajo y responsabilidad. Cada cubierto lleva un número. Al entrar al salón, cada uno cogerá una papeleta de la urna situada en la entrada: ese número indicará la mesa y el asiento que le corresponde. Será el azar quien decida quiénes serán sus compañeros de mesa esta noche, lo que les dará la oportunidad de compartir la cena con compañeros con quienes quizás apenas tienen contacto en el día a día, pero que son tan importantes para esta empresa como cualquiera de nosotros.
Y en cuanto a directivos y jefes: todos seguimos el mismo procedimiento. Nos mezclamos con el resto de forma aleatoria, porque también nosotros formamos parte de este equipo. Es una ocasión única para conocer mejor cómo es esta empresa, y para descubrir a las personas que la hacen posible.»
Por qué funciona
 
La clave de este sistema no es solo el azar: es la igualdad de condiciones. A nadie le gusta que le digan dónde tiene que sentarse. Pero cuando quien toma esa decisión no es un directivo sino una papeleta sacada de una urna —y cuando los propios directivos se someten exactamente al mismo procedimiento—, la asignación se acepta de otra manera. No hay favoritismo posible. No hay jerarquía implícita en la distribución del salón. Hay solo personas de la misma empresa compartiendo mesa por azar, lo cual es en sí mismo una declaración de valores.
 
El beneficio a largo plazo es igualmente claro. Al mezclar en cada mesa a personas de distintos departamentos y funciones, cada empleado regresa al trabajo habiendo puesto cara a compañeros que antes solo eran un nombre en un correo electrónico o una voz en una llamada. Y eso tiene un efecto directo y mensurable: la comunicación interdepartamental se vuelve más fluida, más humana y, por tanto, más eficiente. Porque es mucho más fácil hablar con alguien con quien ya has compartido una cena que con un desconocido al otro lado del organigrama.
 
Una cena bien organizada puede ser, en definitiva, mucho más que una cena.
 

Biblioteca Fisac
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Del modesto Jefe de Personal al superpagado Director de RRHH

(AZprensa) Hace varias décadas todas las empresas tenían un Jefe de Personal, que se ocupaba de todo lo relativo a los contratos de trabajo, salarios, seguros, etc. y dependía del Director Financiero. No existía entonces ni se sabía qué era, eso de los “Recursos Humanos” (RRHH), pero los empleados de las empresas recibían un trato humano (aunque fuese en plan paternalista) y cada trabajador tenía asegurado su puesto de trabajo siempre que cumpliese sus obligaciones; era muy raro que se despidiese a alguien y cuando se hacía era por motivos muy graves en su comportamiento o desempeño.
 
Pero esto, poco a poco fue cambiando. Hizo su aparición una nueva figura que se llamó “Director de Recursos Humanos” y entonces los Jefes de Personal pasaron a ser empleados de este nuevo Director; pero ¿qué hacían los Directores de RRHH? Como todo el trabajo que hemos mencionado antes lo seguía haciendo el Jefe de Personal, tenían que inventarse otras ocupaciones para justificar su sueldo y su más alto salario.
 
De esta forma, se pasó de unos departamentos en donde había de 2 a 4 personas (el Jefe de Personal, su secretaria y algún contable) a unos departamentos con más de 8 o 10 personas (los anteriores, el nuevo Director y tres o cuatro puestos más de confianza para hacer… para hacer ¿qué?).
 
Veamos:
1.- Selección de personal (algo que ya hacían antes los responsables de cada Departamento cuando tenían que reclutar a alguien que entrase a trabajar para ellos, algo totalmente lógico y razonable)
2.- Cursos de formación sobre motivación, trabajo en equipo, organización del trabajo, hablar en público, conducción segura, ahorro energético, conciliación vida laboral y personal… y todo lo que la más prolífica imaginación pueda imaginar. Y para llevarlos a cabo, tienen que contratar esos cursos a empresas externas, es decir, ni siquiera los imparten los miembros de ese departamento ni su Director, que sólo está para “dirigir”. (Antes, cuando alguna formación de ese tipo era necesaria, jefe y empleado se ponían de acuerdo y el empleado asistía al curso correspondiente impartido por una empresa externa, lo cual salía –a todas luces- mucho más barato).
 
La palabrería y la “venta de humo” reinan por doquier en los Departamentos de RRHH. No quiero decir que todos ni todo sea inútil, pero sí que este área se ha sobredimensionado de forma exagerada.
 
A nivel salarial, por ejemplo, los Directores de RRHH están muy bien pagados, tal como refleja la primera “Encuesta salarial sobre remuneración de perfiles de Dirección de Recursos Humanos”, realizada por la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos a la compañía… ah, no, que no la han hecho ellos, sino que se la han encargado a una empresa externa: EY – People Advisory Services.
 
Según dicha encuesta esto es lo que ganan los Directores de RRHH:
Retribución fija, una media de 46.000 euros/año que en las medianas empresas sube a los 60.000 euros y en las grandes a los 97.500 euros.
Retribución variable a corto plazo, algo común en casi todas las empresas.
Retribución variable a largo plazo, más común en las grandes empresas.
Beneficios sociales como coche de empresa de alta gama, parking, seguro de salud y de vida, e incluso gasolina, peajes y otros gastos. (En cambio, y curiosamente, sólo el 30% de las empresas les dan tickets restaurante, porque evidentemente no los necesitan ya que comen a la carta en los restaurantes que quieran y luego le pasan la cuenta a su secretaria para que la incluya en la nota de gastos).
 
En cuanto a la edad de estos nuevos Directores, su edad media es de 49 años, con unos 15 de antigüedad en cargos directivos y –a diferencia del resto de Directores que componen los Comités de Dirección- aquí sí que son mayoría las mujeres: 52%.
 
Con todo, lo peor es oírles cómo se ufanan diciendo que “en el nuevo paradigma empresarial, el área de recursos humanos se enfoca en la gestión de un capital fundamental para la compañía; el capital humano” y sin embargo la realidad muestra cómo hoy en día los empleados son considerados “números”, se les exprime al máximo y cuando las cifras no cuadran (generalmente por la incompetencia de los directivos) se les despide sin más.
 

El valor de las personas que hicieron grande a un laboratorio (o cuando las personas eran importantes, de verdad).
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Si buscas trabajo… ¡Cuidado con lo que pones en las redes sociales!

(AZprensa) Cada día es más común que las empresas consulten las redes sociales de los candidatos en los procesos de selección. Según los datos recogidos por Forbes, el 75% de los departamentos de recursos humanos buscan en Google a los postulantes a una plaza vacante.
 
Además, el 70% de las empresas afirma haber descartado a un candidato basándose en información publicada en sus redes sociales. De este modo, el 85% de las empresas aseguran que la reputación online de un candidato influye de algún modo en la toma de decisiones. En este sentido, prácticamente, la totalidad de las empresas, aseguran que llevan a cabo búsquedas en Internet para encontrar potenciales candidatos.
 
Del estudio de Forbes se desprende la llamada huella digital, uno de los factores que tienen más en cuenta los departamentos de recursos humanos a la hora de contratar nuevos perfiles. Esta huella se deja ver, sobre todo, en las redes sociales, con el simple hecho de mostrar elementos relacionados con la vida privada y personal: puntos de vista sobre diferentes temáticas, manera de contestar publicaciones, páginas que se siguen…  Todos estos datos pueden ser valorados por distintas personas, entre ellas, las empresas.
 
La huella digital en internet tiene la capacidad de definir la identidad de cada usuario en base en los sitios que visita y las búsquedas que hace. Por ello, utilizar las redes sociales de manera responsable y profesional puede ser un aliado para potenciar y controlar la huella digital, y por ejemplo ayudar en el proceso de búsqueda de trabajo.
 
Covadonga San Martín, especialista en selección de S&you, destaca que: "Nosotros siempre recomendamos a los candidatos y candidatas que se muestren en las redes sociales coherentes y respetuosos. Es importante mostrar opiniones consideradas, escribir sin faltas de ortografía y demostrar que estás interesado y actualizado con tu sector profesional”.
 

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Industria farmacéutica: fortaleza en el empleo, a pesar de todo

(AZprensa) Los estragos de la pandemia de coronavirus en el empleo han sido demoledores en todos los sectores. Aún no hay datos de cómo ha afectado a uno de los sectores con mayor demanda de empleo cualificado como es el sector farmacéutico; sin duda ha obligado a nuevos recortes, ajustes de plantillas, freno a los planes de crecimiento… pero aun así, cabe esperar que los laboratorios farmacéuticos sigan siendo ese faro que ha guiado al mundo laboral y si no, sólo hay que mirar cómo ha evolucionado el empleo en este sector durante los últimos 30 años: siempre hacia arriba.
 
Como los datos son más significativos que las palabras, en el siguiente cuadro podemos ver el número de empleos en la industria farmacéutica a lo largo de todos estos años, y eso a pesar de los múltiples ERES (expedientes de regulación de empleo), fusiones y consiguientes recortes de personal, etc.
 

Año	Empleados en la industria farmacéutica
2019	795.000
2018	793.111
2015	738.680
2010	670.088
2005	636.763
2000	554.186
1995	500.699
1990	500.879

 
Fuente: Federación Europea de la Industria Farmacéutica (EFPIA)
 

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La soledad del "Elevator Pitch"

(AZprensa) Parece que esa técnica estadounidense bautizada como “Elevator Pitch” o “Elevator Speech” (resumir nuestra oferta en un minuto, despertando el interés del interlocutor, para que nos conceda una reunión más extensa más adelante) se está poniendo de moda en los departamentos de Recursos Humanos para las entrevistas de selección; es decir, algo tan frío e inhumano como el “Elevator Speech” (conversación de ascensor) ha sido acogido con gozo por los de recursos... “humanos” (?).

Con respecto al “Elevator Pitch” dice Fernando González, un experto en las relaciones comerciales con clientes, que es un claro ejemplo de “cómo nos pasamos la vida corriendo para no ir a ningún sitio”. Y si ya es malo que esta moda vaya ganando terreno aquí en España, más lo es que lo gaya ganando en los departamentos de Recursos Humanos, que son precisamente aquellos que más y mejor ejemplo deberían dar de lo que son “relaciones humanas”.

Pero será mejor que lo explique este especialista con sus propias palabras:

“Ya entendí que es una metáfora con el objetivo de meter presión a un candidato ya de por sí presionado por el entorno. Elevator Pitch es una técnica traída de los Estados Unidos donde el mercado laboral y el mercado general nada tienen que ver con España. El reclutamiento para mi es un Don y probablemente una de las acciones más importantes en una compañía, tanto para el reclutador como para el candidato. Explicar en dos minutos mi experiencia de 25 años trabajando me costaría mucho y, si la persona que tengo delante no muestra el más mínimo interés en escuchar, quizás es que no merezca la pena trabajar con ella.

Cuando estamos tan ocupados que ni el ejecutivo tiene diez minutos para el que le habla, cuando el médico no tiene diez minutos para un paciente, cuando no tenemos diez minutos para lo importante, hay que entender que algo estamos haciendo mal. Los altos ejecutivos tiene mucho más tiempo del que parece, casi todos juegan al golf y te aseguro que le dedicaron muchas horas a la salida al campo y a la bajada de handicap. Soy de los que opinan que en la vida todo va y vuelve, y quién sabe si cuando ellos lo necesiten encontrarán a alguien que les dedique el tiempo del Elevator Pitch.

Démosle la vuelta a la tortilla y enseñemos que dedicar un tiempo a las personas que quieren trabajar con uno, es una buenísima inversión y hasta donde no podamos hacer un cliente, hagamos un amigo. Empezará entonces a verse a las empresas de manera diferente, y nos podremos mirar en el espejo con la sensación del deber cumplido”.

Hora sería, pues, de reaccionar, antes que el dichoso “Elevator Pitch” se adueñe también de la sociedad española en todos sus ámbitos, profesionales y personales, ya que como muy bien dice Fernando González, “nos pasamos la vida corriendo para no ir a ningún sitio”.

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Cómo conseguir empleados comprometidos con la empresa

(AZprensa) A cualquier empresario le gusta tener empleados que se esfuercen y rindan a tope, que aporten valor a la compañía; pero ¿cómo conseguir eso? Pues algo tan sencillo (y tan poco frecuente) como una buena comunicación interna puede ser la solución. Así lo evidencia el artículo que la periodista Lourdes Martínez ha publicado en su blog y del que extraemos algunos de los puntos más esenciales.

Plantea al comienzo que “Si quieres que tus empleados sean personas que tiren de la compañía, se involucren en conseguir los objetivos y estén comprometidos con tus valores, tienes que comunicarles lo que sucede en ella”, porque precisamente los empleados son quienes “van a transmitir e impulsar tu marca y a vivir y convivir en tu empresa”. Es evidente que si no reciben una buena comunicación no se sentirán parte de la compañía.

Pero solo con eso no basta. “Los empleados tienen que estar bien pagados. Si quieres retenerlos y que se integren y se sientan parte de una gran empresa debes remunerarles acorde a su experiencia y conocimientos”. Aun en tiempo de crisis, si se antepone el salario bajo a la cualificación personal y profesional, se podrán conseguir miles de candidatos a ocupar ese puesto pero no candidatos capaces de “rendir” como a la empresa le gustaría.

“Reconoce el trabajo bien hecho, su esfuerzo, su entrega, su tesón. No es suficiente con dar las gracias y decir cuál es la situación”. ¡Cuánto trabajo cuesta felicitar y animar a los empleados, con lo barato que es hacerlo y lo productivo que resulta!

“Flexibilidad horaria. Establece la posibilidad de entrar o salir en un margen de horas e incluso que tus empleados puedan trabajar desde casa. Cada empleado tiene familia y amigos a los que atender”. Un empleado sin tiempo para su vida personal no será feliz y por lo tanto no rendirá a tope.

“Haz que la gente esté satisfecha, esté alegre en su trabajo, tenga buenos compañeros, le gusté su trabajo, el lugar sea amplio, luminoso, agradable y esté limpio”. Podríamos añadir que una empresa donde los empleados trabajan con una sonrisa es una empresa más productiva que aquella otra de seres agobiados, temerosos y cabizbajos.

“No hay que caer en el error de comunicar cómo va la compañía en verano y en la cena de Navidad, es decir cada seis meses. Eso es insuficiente, no pretendas mantener a tu equipo motivado el resto de meses sólo con esa información”. Y como añade, “Lo que no podemos hacer es que un empleado se entere por una fuente externa de algo que ha ocurrido en la empresa”.

Pero la periodista Lourdes Martínez va mucho más allá en su análisis y nos explica en su artículo todo aquello que debemos hacer para que los empleados estén contentos en su trabajo, porque nunca deberíamos olvidar que “Un empleado comprometido es mucho más productivo”. Puedes leer su artículo en el siguiente enlace:

http://www.lourdesmartinez.es/empleados-comprometidos-comunicacion-interna/

El laboratorio al que todos querían ir a trabajar...

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“Ladran, luego cabalgamos”

(AZprensa) En el mundo de la comunicación, en el que tantos advenedizos hay, debemos ser muy cautos y no inmutarnos por lo que puedan decir aquellos que no conocen esta profesión y encima se creen en posesión de la verdad.

Recuerdo que hace ya muchos años (y esto es completamente cierto) una empresa tenía vacante el puesto de Jefe de Publicidad y, hasta que se incorporase uno nuevo, pusieron en esta función a un Product Manager. Aquella transición duró casi un año y al final, cuando el interino dejó esas funciones se jactó de su inmenso logro: “He conseguido ahorrar el 80% del presupuesto”, dijo muy ufano. ¿Cómo lo consiguió? Muy fácilmente: no hizo nada. Es decir, consideró la “inversión publicitaria” como un “gasto” y, falto de experiencia y conocimiento en este terreno, y ante el temor a las críticas, prefirió no hacer nada, así nadie podría criticar que hubiese hecho algo mal.

Esto viene a cuento de las críticas que muchas veces reciben los responsables de Comunicación o de Publicidad sobre su trabajo, porque –a diferencia de los profesionales de otras áreas- de Publicidad y Comunicación cree saber todo el mundo. Sin embargo, y ante recientes críticas escuchadas sobre el trabajo que venía desarrollando un profesional, me acordé de aquella frase que dice “ladran, luego cabalgamos”. Esto me ha hecho reflexionar sobre la necesidad que todos los profesionales tenemos de centrarnos en nuestro trabajo y “pasar” de aquellas críticas que puedan venir de “personas no cualificadas profesionalmente para hacerlas”.

A lo largo de estos años, he conversado con muchos colegas de profesión sobre los más diversos asuntos relacionados con nuestro trabajo, hemos compartido experiencias y opiniones, no siempre coincidentes, y de ese intercambio ha salido siempre un enriquecimiento de nuestro conocimiento. Esas opiniones y puntos de vista tienen la “garantía” de estar hechas por personas con “conocimiento de causa” y “experiencia real de campo” y por consiguiente son dignas de tenerse en cuenta. Por el contrario, en el mundo de la comunicación, en el que tantos advenedizos hay, debemos ser muy cautos y no inmutarnos por lo que puedan decir aquellos que no conocen esta profesión y encima se creen en posesión de la verdad.

Las claves de un buen directivo

Nada hay más gratificante que unos directivos que confían cada parcela de trabajo al profesional mejor cualificado para ello, en vez de ir colocando en los distintos puestos a los empleados según las “filias y fobias” que sientan hacia ellos. Un buen directivo debe caracterizarse siempre por seguir este proceso: (1) Tener perfectamente definido el objetivo de cada puesto dependiente de él; cuál será su área de responsabilidad y lo que se espera del mismo. (2) Conocer perfectamente cuáles son las cualidades profesionales de cada uno de los posibles aspirantes a dicho puesto y elegir al responsable rigiéndose exclusivamente por este aspecto. (3) Una vez hecha la elección, exponerle claramente lo que se espera de él y dotarle de los recursos necesarios para conseguir los objetivos. (4) Confiar y delegar (siempre he pensado que aquél que no es capaz de delegar en sus subordinados es porque no tiene la certeza de haber elegido correctamente, esto es, tiene la sospecha de que el incompetente es él mismo). Y finalmente: (5) Exigir resultados (porque también es muy frecuente, y aún no dejo de sorprenderme, cuando veo cómo ciertos supuestos “profesionales” no consiguen los resultados esperados pero ofrecen en contrapartida unas presentaciones magníficas de nuevos proyectos y promesas falsas, que “engatusan” al superior y le hacen olvidarse de la realidad de los hechos, y si todo esto lo hacen con una rica oratoria y la inclusión de jerga técnica, mucho mejor).

Sin riesgo no hay éxito

Por supuesto que nadie está libre de cometer errores, pero es mejor hacer algo y equivocarse que no hacer nada para no equivocarse. Así lo ha entendido siempre, por ejemplo, Tom McKillop -quien tras una larga trayectoria al frente de una multinacional farmacéutica pasó al Bank of Scotland- al defender la necesidad de delegar en sus empelados y animarles a tomar responsabilidades y asumir ciertos riesgos en la seguridad de que nunca se reprendería a ninguno de ellos por tomar una decisión equivocada siempre que previamente hubiese sido correctamente estudiada y justificada. Es evidente que esta forma de actuar es una potente herramienta de motivación para los empleados y les hace involucrarse más activamente en los objetivos generales de la compañía; pero también es eficaz para lograr el éxito en los negocios ya que una porción calculada y asumible de riesgo suele ser con frecuencia necesaria para obtener ese plus de ventaja sobre nuestros competidores. Como se dice habitualmente: “Sin riesgo no hay éxito”.

En consecuencia, cada uno debe ser autocrítico con su trabajo y exigirse el máximo posible; afrontar cada proyecto y cada día como un nuevo reto. De igual forma, el contacto permanente con otros colegas, preferiblemente del propio sector –aunque también es enriquecedor el intercambio de ideas experiencias con colegas de otros sectores- es la mejor herramienta de avance profesional. Y si en este camino escuchamos algún ladrido, no le demos mayor importancia, eso significará que estamos haciendo bien nuestro trabajo.

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon: https://www.amazon.com/author/fisac

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Motivación: ¿Gigante con pies de barro?

(AZprensa) Todos sabemos que la motivación es una poderosa herramienta, que los empleados motivados trabajan más y consiguen mejores resultados. Y por eso no es de extrañar que los directivos encarguen (bien a sus responsables de RRHH o de Ventas) que organicen de vez en cuando acciones para motivar a sus empleados. Recibida esta orden, bien por ellos mismos o contratando los correspondientes servicios externos, se pone en marcha una campaña de motivación. Normalmente, si esta ha sido desarrollada por profesionales externos, empresas especializadas que las hay y muy buenas, se ofrecerá a la compañía alguna idea brillante para llevarla a cabo y tras la negociación que proceda se pondrá en marcha. Sin embrago ¿habrá algo más allá del espectáculo? ¿Se obtendrán los resultados que se perseguían? ¿De verdad los empleados se habrán sentido motivados por esta acción o simplemente aceptaron “por imperativo legal” ese estúpido juego? Algo falla entonces, ¿qué es? Y la respuesta puede estar en los propios directivos que encargaron esa campaña, unos directivos que olvidaron algunas de las reglas básicas que toda motivación de personas debe tener. Por eso digo que, a veces, la motivación es un gigante con pies de barro, porque por muy buena que sea la idea y la forma de llevarla a cabo, si falla lo esencial no obtendremos resultados e incluso estos podrán volverse en contra nuestra.

Abrir la puerta

La primera regla que debe tener todo directivo (sea presidente o cualquier otro mando) es que su puerta debe estar siempre abierta para recibir a cualquier empleado y, por supuesto, a sus subordinados. Pocas cosas hay que desmotiven más que la inaccesibilidad. Un directivo inaccesible, que nunca encuentra tiempo para atender a sus empleados o a cualquier otro empleado “de rango inferior” es un enemigo declarado de la motivación, por mucho dinero que se gaste luego en empresas que le monten las mejores campañas de motivación. Estas siempre fracasarán si los “mandos” viven aislados de la “tropa” y no se relacionan con ella o cuando lo hacen es una única dirección: “haz esto”.

Escuchar

Pero no basta con abrir la puerta, hay que escuchar (recuerda que “escuchar” es diferente de “oír”) y comprender qué te están diciendo los empleados, cuáles son sus ideas, proyectos, sugerencias, quejas, aportaciones… No te creas que lo sabes todo, cualquiera de tus empleados puede tener una idea brillante o simplemente “útil”. Cuando se escucha a la gente, esta se vuelve más participativa, más integrada… algo tan sencillo y barato como escuchar es una eficaz herramienta de motivación y tiene un efecto dominó en el resto de la empresa, porque el empleado al que se escucha trasladará esa sensación de satisfacción a todos sus compañeros.

Considerar

Claro que las cosas hay que hacerlas de verdad; no basta con escuchar sin más, como diciendo, “venga suelta el rollo y lárgate que tengo cosas más importantes que atenderte a ti”. Hay que escuchar lo que nos dicen, por supuesto, pero también comprender sus razones, pedir cuantas aclaraciones sean necesarias para poder valorar en su justa medida todo lo que nos dicen. Pero considerar no es sinónimo de conceder. De todo cuanto nos digan habrá algunas cosas que encontremos razonables y otras que no. Lo verdaderamente importante es tener el suficiente conocimiento de causa para considerar lo que nos dicen y en base a ello tomar las decisiones más justas y más convenientes para la empresa y, por consiguiente, para todos, porque la empresa no es un ente abstracto sino que es el conjunto de los empleados –de todos los empleados sin excepciones- que la forman.

Explicar

Hasta ahora nos hemos abierto y hemos recibido un rico caudal de información que antes ignorábamos por el simple hecho de nuestra prepotencia, de nuestra política de puertas cerradas, de “yo lo digo y tú te callas”. Ahora viene la parte participativa, y el directivo tiene que trasladar al empleado sus opiniones. Sin embargo ahora lo hará de una forma diferente: (1º) Tendrá ante sí a un empleado receptivo y motivado, porque sabe que lo han escuchado. (2º) El directivo tendrá conocimiento de causa (de la causa de los dos lados) para evaluar la situación y explicar en base a todos los puntos de vista, cuál es su decisión y por qué.

Delegar

Una persona con capacidad de autonomía, capaz de tomar decisiones –en su nivel de responsabilidad, por supuesto- presta un mejor servicio a la empresa que otra que se limite –como un robot- a seguir el dictado. La delegación es también una potente herramienta de motivación y permite sacar de cada empleado lo mejor de sí mismo. Pero la delegación exige conocer al empleado y saber cuáles son sus puntos fuertes para que su área de toma de decisiones se focalice en tales aptitudes. Una vez tomada la decisión por el directivo, debe hacer partícipe de la misma a sus empleados, y en esa participación cada uno de ellos será protagonista, agente activo y motivado, que contribuirá con su saber hacer y con su esfuerzo a lograr el resultado colectivo.

Recompensar

Finalmente, toda campaña de motivación que se precie debe tener una recompensa. La motivación es algo que debe ser permanente en la empresa, pero en ocasiones es necesario pedir un plus, un poquito más (lanzamiento de un producto, compensar una bajada de precios o de pérdida de una patente, etc.). En estas ocasiones puntuales, en que se pide más de lo habitual, debe existir también una recompensa extra. Y esa recompensa puede ser dinero, pero no siempre el dinero es imprescindible. Podemos estar hablando de un viaje (individual o para todo el equipo), de una mejora en la empresa de la que se beneficiarán los empleados, de cualquier tipo de regalo (que antes se haya testado satisface a sus posibles destinatarios), etc. Sobre todo ello, y siempre, deberá estar presente el “reconocimiento” (público y privado), siempre sincero, a los empleados que han brindado su esfuerzo.

Recursos ¿humanos?

(Diario El Inefable) Hoy queremos compartir con nuestros lectores el artículo publicado en el blog "Descubriendo talento" por Isabel Iglesias, directora asociada de Talentia Human Resources:

SEÑORES DE RRHH: ¡NECESITAN UN DESPIDO EN SU CURRICULUM!

Hace 7 años me despidieron.

En algún post ya he comentado lo que supuso para mi aquél despido: una especie de mezcla entre miedo y liberación.

Liberación porque sentía que me estaba aferrando como una descosida a un puesto de trabajo que no me aportaba absolutamente nada, en una empresa tóxica, con una cultura organizacional basada en el miedo y con compañeros que estaban más preocupados en ponerse a salvo ellos que en girar la cabeza para ver qué te estaba pasando.

Curiosa la reacción del ser humano cuando sentimos peligrar algo que forma parte de una aparente “estabilidad“.

Preferimos seguir sufriendo y pasándolo mal pese a que sabemos de sobra que no es nuestra mejor opción y, lo que quizá es peor, no hacemos nada por cambiar esa situación sino que esperamos a que el tiempo termine por aclararnos el camino.

Y miedo por no saber cómo podía afectar a mi carrera profesional y cómo podría ser interpretado de cara a un nuevo proceso de selección.

En aquellos momentos me parecía que lo más difícil era tratar de explicarle a alguien que iba a estar al otro lado de la mesa, aquél que tantas veces yo había ocupado, por qué me habían despedido. O más bien que (no) había hecho para que se produjese.

Una de las cosas que descubrí a raíz de aquél despido es que pienso que TODOSnecesitamos pasar por ahí en algún momento de nuestra vida profesional.

Y lo necesitamos por varias razones:

- Por muy empáticos que queramos ser, que hay mucha gente que lo es, hasta que no se pasa por un despido que no nos esperábamos, difícilmente seremos capaces de entender qué significa.

Hasta que me despidieron me consideraba una persona empática con la gente a la que había tenido que despedir.

Era capaz de “casi” entender sus emociones, les apoyaba, animaba y les ayudaba en todo lo que estaba en mi mano para hacerles el trago menos amargo de lo que ya de por sí era.

No nos engañemos: no fui capaz de llegar a entender esa especie de sentimiento depérdida y desgarro interior que se siente cuando sabes que de la noche a la mañana ya no verás a tus compañeros, ni encenderás el ordenador, ni te tomarás ese café con tal compañer@, hasta que me vi en esa misma situación que tantas veces había vivido como espectadora.

- A raíz de aquél despido empecé a ver de una forma muy distinta a todas aquellas personas que entrevistaba y que habían pasado por esa misma situación.

Algo que nos suele ocurrir a los reclutadores es que cuando cae en nuestras manos un currículum de una persona que intuimos que ha sido despedida o nos lo menciona en una entrevista, solemos pensar que algo no funciona bien. Aunque muchos entrevistadores no lo reconozcan, suele ser habitual que en algún momento de la entrevista esa idea sobrevuele y que tratemos de averiguar si la persona que tenemos delante se ha “merecido o no ese despido“.

Sin embargo, esa sensación cambia cuando nosotros hemos pasado por ahí. Somos conscientes de que en muchas ocasiones las decisiones de las empresas de prescindir de alguien no se rigen precisamente por criterios objetivos.

- Me parece sumamente injusto que un hecho que puede ser debido a factores que, incluso se escapan a nuestro propio control, condicione nuestra carrera profesional.

Hace algún tiempo una empresa rechazó a un candidato que le había presentado y que reconoció que encajaba como un guante en el puesto de trabajo por un tropiezo que había tenido esa persona a nivel laboral hacía ¡10 años!. Y encima era un puesto de trabajo que no tenía nada que ver con el de la vacante para la que se había presentado.

¡10 años!

¿Cuántas cosas podemos aprender, mejorar y desarrollar en ese tiempo?

Y no estoy hablando de algo serio que hubiese podido llevar a la bancarrota a la empresa. Era un tropiezo a nivel laboral como el que podemos tener cualquiera de nosotros.

¿Crees que alguien que ha pasado por un despido no es un buen candidato?

Recuerdo uno de los despidos más amargos que he tenido que hacer en todos estos años: se trataba de una persona que yo había contratado unos años antes y tras una serie de cambios en un departamento, el director del mismo decidió que ya no la quería.

En realidad no había cambiado nada. Ella seguía siendo la misma persona de siempre y trabajaba de la misma manera. Lo triste del asunto era que la verdadera razón obedecía al puro capricho de este  directivo.

Como profesionales de Recursos Humanos suele ser frecuente que nos encontremos en la tesitura de tener que defender una decisión que no hemos tomado y que, incluso, ni siquiera compartimos. Y además ser capaces de transmitirlo con todo el cariño del mundo para no dañar más si cabe la autoestima de la persona a la que se lo estamos comunicando.

Aquél día no tenía ni motivos ni argumentos para decirle. No podía inventarme algo que no existía y además tenía que tratar de dejar “en buen lugar” a la empresa.

Tiempo después pensé qué habría dicho esa persona en la siguiente entrevista cuando le preguntasen por qué había dejado de trabajar en la empresa. Y no creo que pudiese decir mucho porque la realidad es que nunca hubo motivos.

Eso mismo nos puede suceder a cualquiera. Pese a que lo edulcoremos y disfracemos frente a un reclutador, la realidad es que hay despidos que se hacen a capricho y  que no hay mucho que se pueda decir.

Quiero acabar este post con una reflexión final en forma de pregunta:

¿Cuánto tiempo de nuestra vida necesitaremos para borrar de nuestro currículum un despido?

El próximo 8 de Septiembre estaré en la Unir impartiendo una OpenClass online sobre cómo reclutar en LinkedIn, Facebook y Twitter. La asistencia es gratuita.

Isabel Iglesias, directora asociada de Talentia Human Resources

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