Famosos y sus mansiones

Presentamos aquí unos ejemplos recientes de los caprichos de los famosos por adquirir lujosas mansiones que después apenas si utilizan. Julio Iglesias, Erling Haaland y Niko Williams, son tres ejemplos ilustrativos.
 
(AZprensa) Hace un año, Julio Iglesias se compró en Piñor, Galicia, una mansión de 16.000 m2 de parcela y 1.637 m2 de vivienda. Esta mansión “sólo” costó 4 millones de euros y dispone de un lago artificial, biblioteca, piscina, parque para perros, gimnasio, jacuzzi, bodega, 7 dormitorios, 13 cuartos de baño y habitaciones para el servicio..
 
Pues bien, Julio Iglesias ni siquiera la ha visitado y ahora, un año después, la ha puesto a la venta. Eso sí, conserva en España una “pequeña” finca en Marbella, llamada “Las cuatro lunas” que tiene una extensión de 450 hectáreas y un valor estimado de 150 millones de euros.
 
Del estadio a la mansión
 
Otros que han cogido el gusto a eso de las mansiones, son los futbolistas. El noruego Erling Haaland, se compró hace dos años una mansión en Marbella, llamada “Villa auriga” por el módico precio de 4,4 millones de euros. La mansión tiene 5 dormitorios, piscina infinity y… ¡un campo de golf en el tejado!
 
Y ahora le ha salido un vecino colega de profesión, el futbolista del Athletic de Bilbao, Niko Williams el cual se ha comprado por 4 millones de euros, una finca en Marbella llamada “Fendi casa” en una urbanización con 24 horas de seguridad, piscina comunitaria interior de 25 metros, spa, gimnasio y gastrobar.
 

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Ellas hablan de sus problemas; ellos huyen. Lo que dice la Ciencia...

Un estudio de la Universidad de Missouri sobre 2.000 jóvenes, certifica que las chicas encuentran alivio en hablar de sus problemas y los chicos en ignorarlos. Lo cual explica científicamente por qué él lleva diez minutos mirando el móvil mientras ella le cuenta lo del trabajo.
 
(AZprensa) La Universidad de Missouri, a través de su College of Arts and Science, ha dedicado tiempo, recursos y 2.000 jóvenes voluntarios a investigar algo que cualquier pareja con seis meses de convivencia podría haberles explicado gratis en un cuarto de hora: las chicas hablan de sus problemas y los chicos no. Las primeros lo consideran terapéutico. Los segundos, contraproducente. Y de esa diferencia de criterio nace buena parte de la tensión que puebla las relaciones sentimentales de medio mundo.
 
Seamos justos con los investigadores: el mérito no está en el descubrimiento, que no descubre nada que la humanidad no supiera desde que el primer hombre de las cavernas fingió no oír a su compañera porque estaba muy ocupado mirando la pared. El mérito está en cuantificarlo, en ponerle porcentajes y en publicarlo con el rigor que exige una revista académica. Así es como la ciencia avanza: confirmando con datos lo que el sentido común ya sabía, para que los escépticos no puedan decir que es un tópico.
 
Los dos modelos de gestión emocional
 
El estudio identifica dos estrategias opuestas y mutuamente incompatibles. Las chicas consideran positivo hablar de sus problemas: compartirlos los hace más llevaderos, les proporciona la sensación de ser comprendidas y les ayuda a no sentirse solas ante las dificultades. El único riesgo, que los investigadores señalan con prudente diplomacia, es «caer en el exceso». Que traducido al lenguaje cotidiano significa: hablar del mismo problema durante varias horas, varios días y, en los casos más documentados, varias semanas.
 
Los chicos, por su parte, aplican la estrategia contraria: consideran que hablar de los problemas los agranda —como si ponerlos en palabras les diera más entidad de la que tienen— y prefieren centrarse en otras actividades para mantener la mente ocupada en otra cosa. Lo cual, desde un punto de vista estrictamente lógico, tiene su coherencia: si no piensas en el problema, el problema no existe. Al menos hasta que vuelves a pensar en él, pero eso es un detalle.
 
ELLAS · ESTRATEGIA VERBAL
Hablar del problema lo hace más pequeño
Compartirlo genera comprensión y alivio
Riesgo: hablar del mismo problema desde ángulos ligeramente distintos durante días
Resultado: se sienten mejor. El problema sigue ahí, pero acompañado.
 
ELLOS · ESTRATEGIA DE EVASIÓN
Hablar del problema lo hace más grande
Centrarse en otra cosa borra el problema temporalmente
Riesgo: el problema sigue ahí, solo que sin procesar
Resultado: se sienten mejor. El problema sigue ahí, pero ignorado.
 
«Ella necesita contarle el problema. Él necesita no pensar en el problema. Y como el problema de ella es el problema de los dos, los dos tienen ahora dos problemas.»
 
La aplicación práctica en la vida de pareja
 
Aquí es donde el estudio alcanza su dimensión más reveladora y más reconocible. Cuando estos dos modelos de gestión emocional coexisten en la misma relación —que es lo que ocurre, estadísticamente, la mayor parte del tiempo—, la dinámica resultante es previsible: ella busca al él para contarle sus problemas. Él, con el instinto de quien detecta una amenaza a su estrategia de no pensar, hace todo lo posible por estar en otro sitio, en otra habitación o, en su defecto, mirando el teléfono con una concentración que no dedica a ninguna otra actividad de su vida.
 
Ella lo persigue. Él escapa. Ella lo encuentra. Él escucha con la expresión de alguien que está presente en cuerpo pero ha enviado la mente de vacaciones. Ella detecta la ausencia. Se enfada. Ahora hay un problema nuevo: él no la escucha. Lo cual requiere ser contado. El ciclo, perfectamente documentado por la ciencia de Missouri, puede durar décadas.
 
La recomendación de los investigadores (y la nuestra)
 
Los investigadores, con la ecuanimidad que caracteriza a quienes han pasado años estudiando el asunto, recomiendan el término medio: que los hombres no se vean como más débiles o inseguros por hablar ocasionalmente de sus problemas, y que las mujeres no conviertan el análisis del problema en una actividad de dedicación plena. Un equilibrio razonable, sensato y probablemente tan difícil de alcanzar como todos los equilibrios razonables y sensatos de la historia de las relaciones humanas.
 
Pero al menos ahora lo tenemos por escrito. Con datos. Con 2.000 testigos. Y publicado por una universidad de Missouri. De modo que la próxima vez que alguien en una relación de pareja diga «es que tú nunca me escuchas» o «es que tú siempre le das más vueltas de las necesarias», podrá añadir con total propiedad: «y además, la ciencia lo avala». Lo cual no resolverá nada, pero al menos dará a la discusión un barniz académico que la dignifica considerablemente.
 

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La revista más triste del mundo

(AZprensa) Aceptémoslo: el verdadero motivo por el que los investigadores viven desanimados no son los recortes de presupuesto, sino publicar en la revista más triste del planeta: “Proceedings of the National Academy of Sciences”.
 
Y quizás te preguntes “¿por qué?” y es que la abreviatura de esta revista es “PNAS”. No me extrañaría que algún día hiciesen una promoción de la misma entregando unos pañuelos para enjugar las lágrimas de sus lectores.
 
Y es que si eres científico y, por fin, consigues que te publiquen un artículo en esta revista, lo que llegará a tus colegas y lectores no será sino unas cuantas páginas de “PNAS”.
 

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La utopía del periodismo libre e independiente

Cuando uno analiza con lupa la supuesta “libertad” con la que redacta cada profesional de la información, descubre enseguida una realidad tan incómoda como evidente: nadie está completamente libre de influencia. La pluma jamás flota en el vacío; siempre responde, de un modo u otro, a una estructura de intereses que condiciona el relato final.
 
(AZprensa) ¿Existe el periodismo independiente? ¿Pueden escribir los periodistas con entera libertad e independencia? Si recorremos los diferentes rincones del ecosistema informativo, las costuras del sistema saltan a la vista…
 
El periodista corporativo: Escribe bajo la atenta mirada de su presidente, quien a su vez responde ante los accionistas, el consejo de administración o los poderes fácticos que sostienen económicamente a la compañía. Su norte no es la verdad absoluta, sino la protección de la reputación corporativa.
 
El consultor de una agencia de comunicación: Su día a día se rige por una máxima comercial implacable: hay que contentar al cliente. Si el relato no complace las expectativas de quien paga los honorarios, la cuenta se pierde y el contrato se extingue.
 
El redactor de un medio de comunicación tradicional: Trabaja bajo el paraguas y la línea editorial oficial de la casa, marcada con precisión quirúrgica desde la dirección y transmitida a través de los redactores jefes. Salirse del guion ideológico o comercial del medio suele salir caro en términos de estabilidad laboral.
 
¿Qué le llega al lector?
 
Ante este panorama de engranajes superpuestos, la respuesta a qué tipo de producto recibe el ciudadano final es tan sencilla como desalentadora: información manipulada.
 
No siempre hablamos de una manipulación burda o de una falsificación deliberada de los hechos; en la mayoría de los casos adopta formas mucho más sutiles como la omisión interesada, el matiz tendencioso, el encuadre (framing) ideológico o la priorización de unas noticias frente a otras.
 
En definitiva, recordar estas dinámicas no debe llevarnos al cinismo absoluto de despreciar el periodismo, sino a ejercer una lectura mucho más crítica, consciente de que detrás de cada titular siempre hay una red de intereses intentando inclinar la balanza. Y nosotros, como lectores, deberíamos tener el suficiente criterio para desnudar la capa ideológica o económica de ese medio y descubrir la verdad desnuda que encierra esa información.
 

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Motivación en la empresa: Un gigante con pies de barro

Todos sabemos que la motivación es una poderosa herramienta, que los empleados motivados trabajan más y consiguen mejores resultados. Y por eso no es de extrañar que los directivos encarguen (bien a sus responsables de RRHH o de Ventas) que organicen de vez en cuando acciones para motivar a sus empleados. Recibida esta orden, bien por ellos mismos o contratando los correspondientes servicios externos, se pone en marcha una campaña de motivación. 
 
(AZprensa) Normalmente, si las acciones llevadas a cabo para motivar a los empleados han sido desarrolladas por profesionales externos —empresas especializadas que las hay, y muy buenas—, se ofrecerá a la compañía alguna idea brillante para llevarla a cabo y, tras la negociación que proceda, se pondrá en marcha. Sin embargo, ¿habrá algo más allá del espectáculo? ¿Se obtendrán los resultados que se perseguían? ¿De verdad los empleados se habrán sentido motivados por esta acción o simplemente aceptaron «por imperativo legal» ese estúpido juego? 
 
Algo falla entonces, ¿qué es? Y la respuesta puede estar en los propios directivos que encargaron esa campaña, unos directivos que olvidaron algunas de las reglas básicas que toda motivación de personas debe tener. Por eso digo que, a veces, la motivación es un gigante con pies de barro, porque por muy buena que sea la idea y la forma de llevarla a cabo, si falla lo esencial no obtendremos resultados, e incluso estos podrán volverse en contra nuestra. 
 
Abrir la puerta
La primera regla que debe tener todo directivo (sea presidente o cualquier otro mando) es que su puerta debe estar siempre abierta para recibir a cualquier empleado y, por supuesto, a sus subordinados. Pocas cosas hay que desmotiven más que la inaccesibilidad. Un directivo inaccesible, que nunca encuentra tiempo para atender a su equipo o a cualquier empleado «de rango inferior», es un enemigo declarado de la motivación, por mucho dinero que se gaste luego en empresas que le monten las mejores campañas. Estas siempre fracasarán si los mandos viven aislados de la «tropa» y no se relacionan con ella, o cuando lo hacen en una única dirección: «haz esto». 
 
Escuchar
Pero no basta con abrir la puerta; hay que escuchar (recuerda que «escuchar» es diferente de «oír») y comprender qué te están diciendo los empleados, cuáles son sus ideas, proyectos, sugerencias, quejas o aportaciones. No te creas que lo sabes todo: cualquiera de tus empleados puede tener una idea brillante o, simplemente, «útil». Cuando se escucha a la gente, esta se vuelve más participativa, más integrada… Algo tan sencillo y barato como escuchar es una eficaz herramienta de motivación y tiene un efecto dominó en el resto de la empresa, porque el empleado al que se escucha trasladará esa sensación de satisfacción a todos sus compañeros. 
 
Considerar
Claro que las cosas hay que hacerlas de verdad; no basta con escuchar sin más, como diciendo «venga, suelta el rollo y lárgate, que tengo cosas más importantes que atender». Hay que escuchar lo que nos dicen, por supuesto, pero también comprender sus razones y pedir cuantas aclaraciones sean necesarias para poder valorar en su justa medida todo lo aportado.
 
Pero considerar no es sinónimo de conceder. De todo cuanto nos digan, habrá algunas cosas que encontremos razonables y otras que no. Lo verdaderamente importante es tener el suficiente conocimiento de causa para sopesar lo que nos transmiten y, en base a ello, tomar las decisiones más justas y convenientes para la empresa y, por consiguiente, para todos; porque la empresa no es un ente abstracto, sino el conjunto de los empleados —de todos los empleados, sin excepciones— que la forman. 
 
Explicar
Hasta ahora nos hemos abierto y hemos recibido un rico caudal de información que antes ignorábamos por el simple hecho de nuestra prepotencia, de nuestra política de puertas cerradas y de aplicar el «yo lo digo y tú te callas». Ahora viene la parte participativa, y el directivo tiene que trasladar al empleado sus opiniones. Sin embargo, ahora lo hará de una forma diferente:
 
Tendrá ante sí a un empleado receptivo y motivado, porque sabe que lo han escuchado.
 
El directivo tendrá conocimiento de causa (de la realidad de los dos lados) para evaluar la situación y explicar, en base a todos los puntos de vista, cuál es su decisión y por qué.
 
Delegar
Una persona con capacidad de autonomía, capaz de tomar decisiones —en su nivel de responsabilidad, por supuesto—, presta un mejor servicio a la empresa que otra que se limite, como un robot, a seguir el dictado. La delegación es también una potente herramienta de motivación y permite sacar de cada empleado lo mejor de sí mismo. 
 
Pero la delegación exige conocer al trabajador y saber cuáles son sus puntos fuertes para que su área de toma de decisiones se focalice en tales aptitudes. Una vez tomada la decisión, el directivo debe hacer partícipe de la misma a su equipo; en esa participación, cada uno de ellos será protagonista, agente activo y motivado que contribuirá con su saber hacer y con su esfuerzo a lograr el resultado colectivo. 
 
Recompensar
Finalmente, toda campaña de motivación que se precie debe tener una recompensa. La motivación es algo que debe ser permanente en la empresa, pero en ocasiones es necesario pedir un plus, un poquito más (lanzamiento de un producto, compensar una bajada de ventas, la pérdida de una patente, etc.). En estas ocasiones puntuales, en que se exige más de lo habitual, debe existir también una gratificación extra. 
 
Esa recompensa puede ser dinero, pero no siempre es imprescindible. Podemos estar hablando de un viaje (individual o para todo el equipo), de una mejora en las condiciones laborales de la que se beneficien los empleados, de cualquier tipo de regalo (que previamente se haya testado que satisface a sus destinatarios), etc. Sobre todo ello, y siempre, deberá estar presente el reconocimiento (público y privado), siempre sincero, hacia los empleados que han brindado su esfuerzo.
 

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