¿Tienen las
personas tacañas una mejor salud cardiovascular? Así creí entenderlo después de
leer la noticia sobre un estudio científico realizado por investigadores del
Boston Medical Center, en Estados Unidos.
(AZprensa) ¿Será posible
que los tacaños tengan menos probabilidades de sufrir una enfermedad
cardiovascular? Esta pregunta me asaltó —aunque, afortunadamente, sin llevarse
ni un euro de mi cartera— al leer una información publicada en la prensa sobre
un estudio científico realizado por investigadores del Boston Medical Center,
en Estados Unidos.
La
noticia hablaba de una relación entre la “capacidad de agarre” y la salud
cardiovascular. Y claro, uno, que está acostumbrado a interpretar las cosas a
su manera, pensó inmediatamente en esos individuos que tienen una
extraordinaria capacidad para agarrarse al dinero y no soltarlo ni aunque les
hagan cosquillas.
¿Será
entonces que los tacaños tienen menos problemas cardiovasculares? ¿Habrá
descubierto la ciencia que ser un “agarrao” protege el corazón? Porque, puestos
a buscar una explicación, tampoco sería tan descabellado: quizá su preocupación
por no gastar un céntimo les lleva a cuidar tanto su salud que consiguen evitar
cualquier enfermedad que pueda obligarles a pasar por caja. ¡Con tal de no
pagar al médico, son capaces hasta de no ponerse enfermos!
Pero
leí la información con un poco más de calma y descubrí que la “capacidad de
agarre” de la que hablaban los investigadores no tenía absolutamente nada que
ver con la capacidad de una persona para agarrarse a sus euros. Se referían,
sencillamente, a la fuerza de la mano para sujetar objetos. Y esa fuerza sí
parece guardar relación con un mejor estado general de salud.
De
modo que mi interpretación inicial era completamente errónea. Aunque, bien
pensado, tampoco estoy tan seguro de que los investigadores tengan toda la
razón al considerar que una buena capacidad de agarre es un indicativo de buena
salud.
Porque
quizá lo que ocurre es justamente al revés: los tacaños han desarrollado una
extraordinaria musculatura en las manos de tanto tener el puño cerrado. Llevan
toda la vida agarrando las monedas con fuerza, sujetando los billetes como si
se los fueran a quitar y apretando la cartera contra el pecho ante cualquier
intento de acercamiento. Y
así, naturalmente, terminan teniendo una fuerza de agarre envidiable.
Lo
que ya no está tan claro es que eso tenga algo que ver con su salud
cardiovascular. Aunque, si algún día aparece un estudio que demuestre que abrir
la mano para pagar mejora la circulación sanguínea, los tacaños tendrán un
problema: tendrán que elegir entre conservar la salud… o conservar el dinero.
Y
tratándose de un buen “agarrao”, me temo que ya sé cuál de las dos cosas
elegirá.
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Algunos
laboratorios farmacéuticos tienen en el propio nombre que los identifica uno de
sus principales rivales para conseguir algo tan importante como que el público
general los identifique y los recuerde: la pronunciación.
(AZprensa) Si yo hablo de
“peficer”, es posible que muchos no sepan a quién me refiero. Y si digo
“fáiser”, quizá otros sí caigan en la cuenta de que estoy hablando de ese
desconocido laboratorio líder cuyo nombre se escribe Pfizer. El problema es
que, para quien no sabe inglés, ni la escritura ni la pronunciación resultan
precisamente intuitivas.
Algo
parecido sucede con GSK. Muchos se refieren a ella como “geseca”, que es una
adaptación perfectamente comprensible de esas tres letras. Pero si uno intenta
pronunciar su nombre completo, GlaxoSmithKline, la cosa se complica bastante
más. Y si además pretende que un español lo escriba después de haberlo oído,
puede comenzar la aventura ortográfica.
Hay
nombres que ya parecen diseñados para poner a prueba nuestra capacidad de
pronunciación. Por ejemplo, Boehringer Ingelheim. En España es frecuente oír
toda clase de aproximaciones fonéticas y, cuando alguien tiene que escribirlo
después de escucharlo, empieza el verdadero desafío. Algo parecido ocurre con
Schering-Plough o, para quienes no estén familiarizados con el inglés, Johnson
& Johnson: el nombre puede conocerse perfectamente y, sin embargo, no
resultar tan sencillo reproducirlo por escrito después de oírlo.
Y
luego están aquellos nombres cuya dificultad no está tanto en las consonantes
como en saber dónde poner el acento.
Un
buen ejemplo es AstraZeneca. En español existe la tendencia a pronunciarlo como
si fuera una palabra llana, a pesar de que la pronunciación inglesa de este
nombre pone el acento en la sílaba “ze”. Por eso, al trasladarlo al español,
debería escribirse con acento gráfico en esa sílaba, así: “AstraZéneca”. Puede
parecer una cuestión menor, pero cuando un nombre de marca se repite miles de
veces en conversaciones, congresos, medios de comunicación y campañas
publicitarias, cualquier dificultad de pronunciación termina multiplicándose.
En
cambio, hay laboratorios que lo tienen bastante más fácil. Bayer, Novartis,
Almirall, Sanofi, Roche o Merck son nombres relativamente cortos, fáciles de
recordar y, con las correspondientes diferencias de pronunciación según el
idioma, bastante sencillos de identificar.
Y
esto no es una cuestión puramente lingüística. El nombre forma parte de la
marca y, por tanto, también forma parte de la comunicación. Una empresa puede
invertir millones en publicidad, relaciones públicas, congresos, patrocinios y
comunicación corporativa, pero si después el público no sabe pronunciar su
nombre o duda sobre cómo escribirlo, habrá levantado una pequeña barrera
innecesaria entre la marca y las personas.
Además,
en la industria farmacéutica existe una circunstancia especialmente importante:
sus nombres no se dirigen únicamente a profesionales que conocen perfectamente
la compañía, sino que terminan apareciendo en periódicos, informativos, redes
sociales, páginas web y conversaciones cotidianas. Cuanto más conocida se hace
una compañía, más importante resulta que su nombre sea fácil de identificar,
recordar, pronunciar y reproducir.
Por
eso, cuando se crea un laboratorio y se busca un nombre para la compañía, hay
una primera regla de oro que debería tenerse muy presente: además de ser corto,
distintivo y fácil de recordar, debería ser también fácil de pronunciar y
escribir en el mayor número posible de idiomas.
Porque
una cosa es tener un nombre internacional y otra muy distinta es conseguir que
todo el mundo sepa cómo decirlo. Y si para conseguirlo hay que dar antes un
cursillo de fonética, quizá el departamento de marketing debería plantearse si
no habría sido más sencillo empezar por cambiar el nombre.
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Este artículo se
centra en algo tan revolucionario en el mundo de la empresa como la capacidad
de liderazgo, la dirección de empleados y la no penalización del error al
considerarlo como elemento clave para la formación y el éxito futuro.
(AZprensa) Si os fijáis en
la valoración de cualquier compañía farmacéutica, comprobaréis que los
empleados representan alrededor del 10 por ciento del valor de capitalización
de mercado de la compañía. Pero una compañía no es otra cosa que el conjunto de
las personas que la forman, y es precisamente el valor intelectual de esas
personas lo que hace que una empresa sea realmente valiosa.
Por
eso resulta, cuando menos, preocupante que no se dé a los empleados todo el
valor y reconocimiento que merecen. Despedir a personas con una gran
experiencia y conocimiento de la empresa y sustituirlas por otras con una buena
titulación, pero faltas de experiencia y conocimiento —tanto de la propia
empresa como del sector— y que, a cambio, aceptan salarios más bajos, no es
otra cosa que devaluar la compañía.
Sustituir
a dos empleados experimentados por uno de los nuevos y pretender que este asuma
el trabajo de aquellos dos y, además, cumpla sobradamente todos los objetivos,
es simplemente una muestra de incompetencia directiva.
Cualquier
compañía debería construirse alrededor del capital intelectual de las personas
que la forman, alrededor del valor contrastado de “su gente”. Y es precisamente
ahí donde se demuestra el auténtico liderazgo: en conseguir que una compañía
sea un lugar donde todo el mundo quiera entrar a trabajar o colaborar, donde
trabajar en ella constituya siempre una primera elección.
Para
conseguirlo resulta imprescindible crear una atmósfera creativa y entusiasta,
en la que los empleados tengan la oportunidad de expresar sus ideas y
desarrollar todo su potencial.
Delegar no es
desentenderse
El
empowerment, o lo que podríamos llamar delegar con responsabilidad, es algo que
—en teoría— forma parte de la política de muchas compañías. Pero, en demasiadas
ocasiones, se queda precisamente en eso: en teoría, en palabras que figuran muy
bien en los manuales de dirección pero que después rara vez se llevan a la
práctica.
Porque
delegar no consiste simplemente en asignar responsabilidades a los empleados y
hacerlos más partícipes de la compañía. Implica desarrollar toda una cultura en
la que las personas se sientan cómodas a la hora de tomar decisiones, confiar
en los demás y asumir la responsabilidad de las medidas adoptadas.
Un
directivo debe centrarse en los temas importantes, no pretender controlar hasta
el último detalle de lo que hacen sus colaboradores.
Delegar
con responsabilidad empieza en el momento en que los miembros del equipo
directivo depositan realmente su confianza en las personas de la compañía. Y
eso conlleva, entre otras cosas, dejar de fiscalizar permanentemente su
trabajo, animar a la toma de decisiones y eliminar todos aquellos trabajos,
controles y revisiones que no aportan nada.
El
trabajo de los directivos debería consistir en apoyar a las personas y a los
equipos en los asuntos importantes, no en dirigirlos en cada detalle nimio de
su actividad.
El error también
enseña
En
una compañía que aspire a ser líder deberían quedar desterradas todas aquellas
conductas que convierten el trabajo en una búsqueda permanente de culpables.
Los
empleados deben sentirse libres y animados para tomar decisiones y asumir
riesgos, aun sabiendo que algunas veces se equivocarán. Porque el error forma
parte del aprendizaje. Naturalmente, hablamos de errores asumibles, no de negligencias
o de actuaciones irresponsables. Pero una organización que no permite
equivocarse es también una organización que termina por no permitir innovar.
Un
buen directivo debería dedicar una buena parte de su tiempo al contacto directo
y personal con sus empleados. De lo que ellos le digan puede aprender mucho. La
forma en que responden a los retos, aquello que les estimula, lo que les
preocupa y las dificultades que encuentran son elementos fundamentales para
saber cómo dirigir una compañía.
Sin confianza en
el equipo no hay éxito
Para
llegar a ese modelo, el camino pasa por el diálogo constante y por unos
directivos cuya puerta esté siempre abierta para escuchar a sus empleados,
atender sus propuestas y animarles a llevar adelante aquellas iniciativas cuyos
fundamentos permitan pensar que pueden llegar a buen puerto.
Hay
que dejar que la creatividad alcance su plenitud e impulsar a las personas a
explorar nuevos límites. Porque si los directivos no confían realmente en su
equipo, difícilmente conseguirán que sus integrantes desarrollen todas sus
capacidades en beneficio de la compañía.
El
error forma parte intrínseca del ser humano. Por eso es necesario arriesgar y
probar constantemente nuevos métodos y nuevas vías. Si, en lugar de incentivar la
creatividad, se fiscalizan todas las actuaciones y los empleados trabajan bajo
el temor permanente a ser reprendidos si cometen un error, lo más probable es
que dejen de tomar decisiones propias.
Y
llegará un momento en que nadie se atreva a dar un solo paso sin contar
previamente con todas las bendiciones, autorizaciones y firmas
correspondientes. Por desgracia, cuando finalmente se consiguen todas esas
autorizaciones y apoyos... la oportunidad ya ha pasado y todo el esfuerzo ha
sido en balde.
Por
eso me quedo con aquellos directivos que apuestan por un equipo motivado —y
también recompensado de acuerdo con su valía—, al que se permite arriesgar,
experimentar y poner en práctica nuevas ideas en un mercado cada día más
competitivo y difícil. Porque dirigir no es controlar a las personas. Es
conseguir que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas. Y para eso hace
falta algo tan sencillo —y tan difícil— como confiar en ellas.
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la industria farmacéutica a través de uno de sus grandes laboratorios…
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Existe una curiosa
tendencia que todos tenemos para convertir nuestros propios criterios en normas
universales. Nos tomamos como modelo y como centro del universo y –según nosotros-
todo debe funcionar tal como nosotros lo deseamos. Convendría mirar esto desde
fuera…
(AZprensa) «Yo que tú
haría...». «Lo que tenías que haber hecho es...». «Tienes que hacer...». «Dile
que...». «Vete a...». Son frases que todos hemos pronunciado alguna vez. Y
probablemente más de una. Yo también, naturalmente. Porque todos tenemos una
cierta tendencia a pensar que, si nosotros sabemos cómo hacer las cosas, los
demás deberían hacerlas exactamente igual.
Tenemos
nuestra manera de pensar, nuestras experiencias, nuestros criterios y nuestras
propias soluciones para los problemas de la vida. Y, como además estamos
convencidos de que nuestra solución es la correcta, no tardamos demasiado en
convertirla en una especie de norma de obligado cumplimiento para los demás.
El
problema es que los demás no somos nosotros. Lo que a mí me parece evidente
puede no parecérselo a otra persona. Lo que yo habría hecho en una determinada
situación puede ser precisamente lo último que haría ella. Y lo que desde fuera
parece una decisión absurda puede tener razones que desconocemos.
Pero
nos encanta aconsejar. Nos gusta decir a los demás lo que tienen que hacer, con
quién tienen que hablar, qué deben contestar, dónde tienen que ir y hasta lo
que deberían haber hecho hace tres días. Y, lo que es todavía más curioso,
muchas veces lo hacemos sin que nadie nos haya pedido consejo.
Quizá
nos vendría bien practicar un poco más la tolerancia y la comprensión. Entender
que cada persona tiene derecho a tomar sus propias decisiones, incluso cuando
nosotros estamos convencidos de que se está equivocando. Porque también
nosotros nos hemos equivocado. Y no pocas veces.
Pero
si alguien hubiera tomado siempre las decisiones por nosotros, quizá nunca
habríamos aprendido de nuestros propios errores. Hay cosas que sólo se aprenden
equivocándose. Hay caminos que sólo descubrimos después de haber tomado el
equivocado. Y hay decisiones que necesitamos tomar nosotros mismos, aunque
sepamos que quizá no sean las mejores.
Por
eso, la próxima vez que estemos a punto de decir «Yo que tú...», quizá
podríamos detenernos un segundo. Tal vez sea mejor preguntarle “por qué” para
que nos de su propio razonamiento y así, al hacerlo, quizás se dé cuenta de que
existen otros caminos, siendo él quien los descubra y no nosotros quienes se lo
marquemos.
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sepas ya te han sacado los billetes para este viaje…
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(Sunday Poetry
Corner)
Todos los domingos traemos a este rincón de “Diario AZprensa” un poema y después
le pedimos a la IA que haga un “Análisis y Comentario” sobre el mismo. Es
interesante no sólo disfrutar del poema, sino también descubrir, a través de la
IA, todo lo que puede esconder detrás de unas pocas palabras. Porque un poema
no tiene que ser corto ni largo: tiene que transmitir emociones.
Por
eso hoy hemos elegido uno corto, muy corto, porque en su brevedad y sencillez
encierra mucho más contenido del que pudiéramos imaginar. Leerlo es cuestión de
dos segundos; asimilarlo... eso ya lleva mucho más tiempo. Y puede acompañarnos
—si queremos— durante todo el día, ayudándonos a comprender que este mundo
material y esta vida de prisas en la que estamos inmersos quizá no sean más que
una diminuta mota de polvo en la inmensidad del universo.
HAY TANTOS
MUNDOS…
«No
hay más verdad que la que creo
ni
más realidad que la que siento».
¿O
no será que hay tantos mundos
como
tantos son... los pensamientos?
ANÁLISIS Y
COMENTARIOS
Por ChatGPT
Cuatro
versos. Apenas unas palabras. Y, sin embargo, detrás de ellos se esconde una
pregunta que lleva siglos acompañando al ser humano: ¿existe una realidad única
y objetiva o cada uno de nosotros construye su propia realidad a partir de lo
que piensa y siente?
El
poema comienza con dos afirmaciones rotundas:
«No
hay más verdad que la que creo
ni
más realidad que la que siento».
La
primera lectura podría llevarnos a pensar que el autor está defendiendo una
especie de verdad absolutamente personal: aquello que yo creo sería mi verdad y
aquello que siento constituiría mi realidad. Pero inmediatamente aparece la
duda.
«¿O
no será que…?»
Y
esas tres palabras cambian completamente el sentido del poema. Ya no estamos
ante una afirmación, sino ante una invitación a reflexionar. Porque quizá no
exista un único mundo interior. Quizá cada persona viva en un mundo diferente,
construido con sus recuerdos, sus experiencias, sus ilusiones, sus miedos, sus
deseos y, sobre todo, sus pensamientos.
Dos
personas pueden contemplar exactamente el mismo paisaje y ver cosas completamente
diferentes. Pueden vivir la misma experiencia y recordarla de manera distinta.
Pueden escuchar las mismas palabras y sentirse heridas, emocionadas o
indiferentes. El hecho es el mismo; la vivencia, no.
Y
ahí aparece la gran pregunta que plantea el poema:
«¿O
no será que hay tantos mundos
como
tantos son... los pensamientos?»
El
autor no dice que existan tantos mundos físicos como personas. Habla de algo
mucho más cercano: nuestros mundos interiores. Cada pensamiento abre una
posibilidad. Cada persona interpreta la realidad desde su propia perspectiva. Y
cada perspectiva crea, de alguna manera, un mundo diferente.
Esto
nos lleva además a una reflexión sobre la tolerancia. Si cada uno de nosotros
contempla la realidad desde un lugar distinto, quizá deberíamos ser algo más
prudentes cuando afirmamos que nuestra verdad es «la verdad» y que nuestra
manera de ver las cosas es la única posible. Tal vez el mundo que yo veo no sea
el mundo. Sea simplemente mi mundo. Y el que ve el otro tampoco tiene por qué
ser el mismo que veo yo. Es «su mundo». Lo extraordinario es que todos esos
mundos pueden coexistir al mismo tiempo, aunque cada uno de nosotros esté
convencido de habitar el verdadero.
El
poema también tiene una lectura más profunda, casi filosófica. Nos recuerda que
entre la realidad exterior y nuestra percepción de ella existe un filtro:
nosotros mismos. No vivimos únicamente los acontecimientos; vivimos la
interpretación que hacemos de ellos. Por eso una misma circunstancia puede
hacer feliz a una persona y desgraciada a otra. No siempre cambia la realidad.
A veces cambia la mirada. Y quizá ahí esté una de las grandes enseñanzas de
estos cuatro versos: no podemos elegir todas las cosas que nos suceden, pero sí
podemos intentar elegir la manera en que las miramos.
Al
final, el poema nos devuelve a esa inmensidad del universo que mencionábamos al
principio. Frente a miles de millones de estrellas, galaxias, planetas y mundos
que ni siquiera podemos imaginar, nuestros problemas cotidianos parecen diminutos.
Pero, al mismo tiempo, dentro de cada uno de nosotros existe otro universo
igualmente complejo: el de nuestros pensamientos. Puede que seamos una mota de
polvo en el universo. Pero una mota de polvo capaz de pensar, de sentir y de
construir mundos. Y quizá por eso, después de leer este pequeño poema, ya no
parezca tan pequeño.
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