No hay nada como
una tranquila velada familiar. Y, si no, que se lo digan a los personajes de
aquella mítica serie de televisión de los años ochenta “Falcon Crest”.
(AZprensa) Cuando me
encontré con este árbol de relaciones familiares, me quedé admirado ante el
excelente trabajo realizado por quien se tomó la paciencia de poner un poco de
orden en semejante laberinto genealógico. Gracias a él podemos seguir los
sucesivos matrimonios, divorcios y viudedades de cada protagonista; las
relaciones de parentesco, tanto legítimas como ilegítimas; los hijos que
aparecen por aquí y por allá; y los insólitos cruces de relaciones entre las
distintas familias. Todo ello perfectamente encajado en un auténtico
rompecabezas familiar. Una verdadera obra de arte.
Porque
en Falcon Crest averiguar quién estaba con quién no era precisamente tarea
sencilla. Uno se casaba con una persona, se divorciaba, volvía a casarse con
otra, que a su vez ya había estado casada con un tercero... y, por supuesto,
siempre podía aparecer un hijo legítimo o ilegítimo que complicara un poco más
las cosas.
Aunque
no hayas visto ningún episodio de la serie —estuvo en antena durante nueve
temporadas y después se emitió en numerosas reposiciones—, puedes pasar un buen
rato siguiendo las flechas de este peculiar “árbol genealógico y de
relaciones”, tratando de averiguar quién está con quién, quién estuvo antes con
quién, qué parentesco tiene este con aquel y por qué demonios todos parecen
estar relacionados con todos.
En
realidad, más que un árbol genealógico, parece uno de esos pasatiempos en los
que hay que seguir las líneas para descubrir dónde terminan. Así que, si alguna
vez pensaste que organizar una tranquila velada familiar era algo sencillo,
quizá después de echar un vistazo a este árbol cambies de opinión. Y, sobre
todo, agradecerás que el árbol genealógico de tu familia no se parezca al de Falcon
Crest.
Aquella mítica
serie de televisión de los ochenta escondía un mensaje secreto que ahora ha
sido desvelado.
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Falcon Crest”
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Hay estudios
científicos realizados sobre una amplia muestra de personas, que suponen un
gran trabajo y un alto coste… que podrían haberse ahorrado, porque las
conclusiones ya las conocemos todos sin necesidad de ninguna investigación que
lo certifique. He aquí una muestra…
(AZprensa) Según un
estudio realizado hace unos años sobre más de 11.000 mujeres embarazadas, se
demostró con todo el rigor científico que las personas que tenían un perro
tenían aproximadamente un 50 por ciento más de probabilidades de alcanzar la
cantidad recomendada de ejercicio diario —unos 30 minutos caminando a paso
ligero— que aquellas que no tenían perro.
La
verdad es que, al conocer este descubrimiento, uno no puede dejar de preguntarse
cuánto dinero y cuánto trabajo costó llegar a semejante conclusión. Porque, si
para demostrar que tener un perro hace que uno camine más hay que estudiar a
más de 11.000 personas, quizá lo que necesitábamos no era un estudio
científico, sino simplemente tener un perro.
Cualquiera
que haya tenido uno sabe perfectamente cómo funciona el asunto. El perro no
entiende de sedentarismo, pereza ni días de descanso. Llega la hora del paseo y
ahí está, mirándote fijamente, moviendo la cola y recordándote —sin necesidad
de palabras— que hay un compromiso ineludible. Y si uno intenta hacerse el
distraído, el perro insiste. Y si sigue sin hacerle caso, insiste un poco más.
Y si tampoco funciona, siempre queda el recurso de coger la correa y mirarte
como diciendo: «¿Nos vamos o tengo que presentar una reclamación?».
Así
que no hace falta ser investigador para llegar a la conclusión de que un perro
es una especie de entrenador personal que no cobra, no acepta excusas y,
además, se alegra muchísimo de verte.
Pero
los investigadores no se quedaron ahí. Al parecer, no contentos con haber
descubierto que los propietarios de perros caminan más, anunciaron que querían
realizar otro estudio para averiguar “por qué los propietarios de perros
grandes caminan más rápidamente, en comparación con los propietarios de perros
pequeños”, según declaró la doctora Sandra McCune, directora del Programa de
Investigación de Mars Petcare.
Y
aquí es donde la ciencia vuelve a sorprendernos.
Porque,
sinceramente, ¿de verdad hacía falta otro estudio para descubrirlo? ¿Nadie se
había fijado en que los perros grandes tienen más fuerza y las patas más largas
que los perros pequeños?
Es
bastante probable que un mastín tirando de la correa tenga una opinión muy
diferente sobre la velocidad del paseo que un chihuahua. Y si el primero decide
que ha llegado el momento de caminar, el propietario quizá no tenga más remedio
que acompañarle… a la velocidad que marque el perro.
De
hecho, puestos a investigar, yo propondría un estudio mucho más ambicioso: averiguar
por qué los propietarios de perros grandes, cuando llegan a casa, tienen a
veces la sensación de haber hecho 30 minutos de ejercicio de alta intensidad,
mientras que el perro parece dispuesto a salir otra vez.
Aunque
sospecho que, para resolver este último misterio, tampoco harán falta 11.000
voluntarios. Bastará con preguntarle al perro.
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¿Tienen las
personas tacañas una mejor salud cardiovascular? Así creí entenderlo después de
leer la noticia sobre un estudio científico realizado por investigadores del
Boston Medical Center, en Estados Unidos.
(AZprensa) ¿Será posible
que los tacaños tengan menos probabilidades de sufrir una enfermedad
cardiovascular? Esta pregunta me asaltó —aunque, afortunadamente, sin llevarse
ni un euro de mi cartera— al leer una información publicada en la prensa sobre
un estudio científico realizado por investigadores del Boston Medical Center,
en Estados Unidos.
La
noticia hablaba de una relación entre la “capacidad de agarre” y la salud
cardiovascular. Y claro, uno, que está acostumbrado a interpretar las cosas a
su manera, pensó inmediatamente en esos individuos que tienen una
extraordinaria capacidad para agarrarse al dinero y no soltarlo ni aunque les
hagan cosquillas.
¿Será
entonces que los tacaños tienen menos problemas cardiovasculares? ¿Habrá
descubierto la ciencia que ser un “agarrao” protege el corazón? Porque, puestos
a buscar una explicación, tampoco sería tan descabellado: quizá su preocupación
por no gastar un céntimo les lleva a cuidar tanto su salud que consiguen evitar
cualquier enfermedad que pueda obligarles a pasar por caja. ¡Con tal de no
pagar al médico, son capaces hasta de no ponerse enfermos!
Pero
leí la información con un poco más de calma y descubrí que la “capacidad de
agarre” de la que hablaban los investigadores no tenía absolutamente nada que
ver con la capacidad de una persona para agarrarse a sus euros. Se referían,
sencillamente, a la fuerza de la mano para sujetar objetos. Y esa fuerza sí
parece guardar relación con un mejor estado general de salud.
De
modo que mi interpretación inicial era completamente errónea. Aunque, bien
pensado, tampoco estoy tan seguro de que los investigadores tengan toda la
razón al considerar que una buena capacidad de agarre es un indicativo de buena
salud.
Porque
quizá lo que ocurre es justamente al revés: los tacaños han desarrollado una
extraordinaria musculatura en las manos de tanto tener el puño cerrado. Llevan
toda la vida agarrando las monedas con fuerza, sujetando los billetes como si
se los fueran a quitar y apretando la cartera contra el pecho ante cualquier
intento de acercamiento. Y
así, naturalmente, terminan teniendo una fuerza de agarre envidiable.
Lo
que ya no está tan claro es que eso tenga algo que ver con su salud
cardiovascular. Aunque, si algún día aparece un estudio que demuestre que abrir
la mano para pagar mejora la circulación sanguínea, los tacaños tendrán un
problema: tendrán que elegir entre conservar la salud… o conservar el dinero.
Y
tratándose de un buen “agarrao”, me temo que ya sé cuál de las dos cosas
elegirá.
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Algunos
laboratorios farmacéuticos tienen en el propio nombre que los identifica uno de
sus principales rivales para conseguir algo tan importante como que el público
general los identifique y los recuerde: la pronunciación.
(AZprensa) Si yo hablo de
“peficer”, es posible que muchos no sepan a quién me refiero. Y si digo
“fáiser”, quizá otros sí caigan en la cuenta de que estoy hablando de ese
desconocido laboratorio líder cuyo nombre se escribe Pfizer. El problema es
que, para quien no sabe inglés, ni la escritura ni la pronunciación resultan
precisamente intuitivas.
Algo
parecido sucede con GSK. Muchos se refieren a ella como “geseca”, que es una
adaptación perfectamente comprensible de esas tres letras. Pero si uno intenta
pronunciar su nombre completo, GlaxoSmithKline, la cosa se complica bastante
más. Y si además pretende que un español lo escriba después de haberlo oído,
puede comenzar la aventura ortográfica.
Hay
nombres que ya parecen diseñados para poner a prueba nuestra capacidad de
pronunciación. Por ejemplo, Boehringer Ingelheim. En España es frecuente oír
toda clase de aproximaciones fonéticas y, cuando alguien tiene que escribirlo
después de escucharlo, empieza el verdadero desafío. Algo parecido ocurre con
Schering-Plough o, para quienes no estén familiarizados con el inglés, Johnson
& Johnson: el nombre puede conocerse perfectamente y, sin embargo, no
resultar tan sencillo reproducirlo por escrito después de oírlo.
Y
luego están aquellos nombres cuya dificultad no está tanto en las consonantes
como en saber dónde poner el acento.
Un
buen ejemplo es AstraZeneca. En español existe la tendencia a pronunciarlo como
si fuera una palabra llana, a pesar de que la pronunciación inglesa de este
nombre pone el acento en la sílaba “ze”. Por eso, al trasladarlo al español,
debería escribirse con acento gráfico en esa sílaba, así: “AstraZéneca”. Puede
parecer una cuestión menor, pero cuando un nombre de marca se repite miles de
veces en conversaciones, congresos, medios de comunicación y campañas
publicitarias, cualquier dificultad de pronunciación termina multiplicándose.
En
cambio, hay laboratorios que lo tienen bastante más fácil. Bayer, Novartis,
Almirall, Sanofi, Roche o Merck son nombres relativamente cortos, fáciles de
recordar y, con las correspondientes diferencias de pronunciación según el
idioma, bastante sencillos de identificar.
Y
esto no es una cuestión puramente lingüística. El nombre forma parte de la
marca y, por tanto, también forma parte de la comunicación. Una empresa puede
invertir millones en publicidad, relaciones públicas, congresos, patrocinios y
comunicación corporativa, pero si después el público no sabe pronunciar su
nombre o duda sobre cómo escribirlo, habrá levantado una pequeña barrera
innecesaria entre la marca y las personas.
Además,
en la industria farmacéutica existe una circunstancia especialmente importante:
sus nombres no se dirigen únicamente a profesionales que conocen perfectamente
la compañía, sino que terminan apareciendo en periódicos, informativos, redes
sociales, páginas web y conversaciones cotidianas. Cuanto más conocida se hace
una compañía, más importante resulta que su nombre sea fácil de identificar,
recordar, pronunciar y reproducir.
Por
eso, cuando se crea un laboratorio y se busca un nombre para la compañía, hay
una primera regla de oro que debería tenerse muy presente: además de ser corto,
distintivo y fácil de recordar, debería ser también fácil de pronunciar y
escribir en el mayor número posible de idiomas.
Porque
una cosa es tener un nombre internacional y otra muy distinta es conseguir que
todo el mundo sepa cómo decirlo. Y si para conseguirlo hay que dar antes un
cursillo de fonética, quizá el departamento de marketing debería plantearse si
no habría sido más sencillo empezar por cambiar el nombre.
La historia de
la industria farmacéutica a través de uno de sus grandes laboratorios…
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farmacéutico de Alfred Nobel”:
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Este artículo se
centra en algo tan revolucionario en el mundo de la empresa como la capacidad
de liderazgo, la dirección de empleados y la no penalización del error al
considerarlo como elemento clave para la formación y el éxito futuro.
(AZprensa) Si os fijáis en
la valoración de cualquier compañía farmacéutica, comprobaréis que los
empleados representan alrededor del 10 por ciento del valor de capitalización
de mercado de la compañía. Pero una compañía no es otra cosa que el conjunto de
las personas que la forman, y es precisamente el valor intelectual de esas
personas lo que hace que una empresa sea realmente valiosa.
Por
eso resulta, cuando menos, preocupante que no se dé a los empleados todo el
valor y reconocimiento que merecen. Despedir a personas con una gran
experiencia y conocimiento de la empresa y sustituirlas por otras con una buena
titulación, pero faltas de experiencia y conocimiento —tanto de la propia
empresa como del sector— y que, a cambio, aceptan salarios más bajos, no es
otra cosa que devaluar la compañía.
Sustituir
a dos empleados experimentados por uno de los nuevos y pretender que este asuma
el trabajo de aquellos dos y, además, cumpla sobradamente todos los objetivos,
es simplemente una muestra de incompetencia directiva.
Cualquier
compañía debería construirse alrededor del capital intelectual de las personas
que la forman, alrededor del valor contrastado de “su gente”. Y es precisamente
ahí donde se demuestra el auténtico liderazgo: en conseguir que una compañía
sea un lugar donde todo el mundo quiera entrar a trabajar o colaborar, donde
trabajar en ella constituya siempre una primera elección.
Para
conseguirlo resulta imprescindible crear una atmósfera creativa y entusiasta,
en la que los empleados tengan la oportunidad de expresar sus ideas y
desarrollar todo su potencial.
Delegar no es
desentenderse
El
empowerment, o lo que podríamos llamar delegar con responsabilidad, es algo que
—en teoría— forma parte de la política de muchas compañías. Pero, en demasiadas
ocasiones, se queda precisamente en eso: en teoría, en palabras que figuran muy
bien en los manuales de dirección pero que después rara vez se llevan a la
práctica.
Porque
delegar no consiste simplemente en asignar responsabilidades a los empleados y
hacerlos más partícipes de la compañía. Implica desarrollar toda una cultura en
la que las personas se sientan cómodas a la hora de tomar decisiones, confiar
en los demás y asumir la responsabilidad de las medidas adoptadas.
Un
directivo debe centrarse en los temas importantes, no pretender controlar hasta
el último detalle de lo que hacen sus colaboradores.
Delegar
con responsabilidad empieza en el momento en que los miembros del equipo
directivo depositan realmente su confianza en las personas de la compañía. Y
eso conlleva, entre otras cosas, dejar de fiscalizar permanentemente su
trabajo, animar a la toma de decisiones y eliminar todos aquellos trabajos,
controles y revisiones que no aportan nada.
El
trabajo de los directivos debería consistir en apoyar a las personas y a los
equipos en los asuntos importantes, no en dirigirlos en cada detalle nimio de
su actividad.
El error también
enseña
En
una compañía que aspire a ser líder deberían quedar desterradas todas aquellas
conductas que convierten el trabajo en una búsqueda permanente de culpables.
Los
empleados deben sentirse libres y animados para tomar decisiones y asumir
riesgos, aun sabiendo que algunas veces se equivocarán. Porque el error forma
parte del aprendizaje. Naturalmente, hablamos de errores asumibles, no de negligencias
o de actuaciones irresponsables. Pero una organización que no permite
equivocarse es también una organización que termina por no permitir innovar.
Un
buen directivo debería dedicar una buena parte de su tiempo al contacto directo
y personal con sus empleados. De lo que ellos le digan puede aprender mucho. La
forma en que responden a los retos, aquello que les estimula, lo que les
preocupa y las dificultades que encuentran son elementos fundamentales para
saber cómo dirigir una compañía.
Sin confianza en
el equipo no hay éxito
Para
llegar a ese modelo, el camino pasa por el diálogo constante y por unos
directivos cuya puerta esté siempre abierta para escuchar a sus empleados,
atender sus propuestas y animarles a llevar adelante aquellas iniciativas cuyos
fundamentos permitan pensar que pueden llegar a buen puerto.
Hay
que dejar que la creatividad alcance su plenitud e impulsar a las personas a
explorar nuevos límites. Porque si los directivos no confían realmente en su
equipo, difícilmente conseguirán que sus integrantes desarrollen todas sus
capacidades en beneficio de la compañía.
El
error forma parte intrínseca del ser humano. Por eso es necesario arriesgar y
probar constantemente nuevos métodos y nuevas vías. Si, en lugar de incentivar la
creatividad, se fiscalizan todas las actuaciones y los empleados trabajan bajo
el temor permanente a ser reprendidos si cometen un error, lo más probable es
que dejen de tomar decisiones propias.
Y
llegará un momento en que nadie se atreva a dar un solo paso sin contar
previamente con todas las bendiciones, autorizaciones y firmas
correspondientes. Por desgracia, cuando finalmente se consiguen todas esas
autorizaciones y apoyos... la oportunidad ya ha pasado y todo el esfuerzo ha
sido en balde.
Por
eso me quedo con aquellos directivos que apuestan por un equipo motivado —y
también recompensado de acuerdo con su valía—, al que se permite arriesgar,
experimentar y poner en práctica nuevas ideas en un mercado cada día más
competitivo y difícil. Porque dirigir no es controlar a las personas. Es
conseguir que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas. Y para eso hace
falta algo tan sencillo —y tan difícil— como confiar en ellas.
La historia de
la industria farmacéutica a través de uno de sus grandes laboratorios…
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