Motivación en la empresa: Un gigante con pies de barro

Todos sabemos que la motivación es una poderosa herramienta, que los empleados motivados trabajan más y consiguen mejores resultados. Y por eso no es de extrañar que los directivos encarguen (bien a sus responsables de RRHH o de Ventas) que organicen de vez en cuando acciones para motivar a sus empleados. Recibida esta orden, bien por ellos mismos o contratando los correspondientes servicios externos, se pone en marcha una campaña de motivación. 
 
(AZprensa) Normalmente, si las acciones llevadas a cabo para motivar a los empleados han sido desarrolladas por profesionales externos —empresas especializadas que las hay, y muy buenas—, se ofrecerá a la compañía alguna idea brillante para llevarla a cabo y, tras la negociación que proceda, se pondrá en marcha. Sin embargo, ¿habrá algo más allá del espectáculo? ¿Se obtendrán los resultados que se perseguían? ¿De verdad los empleados se habrán sentido motivados por esta acción o simplemente aceptaron «por imperativo legal» ese estúpido juego? 
 
Algo falla entonces, ¿qué es? Y la respuesta puede estar en los propios directivos que encargaron esa campaña, unos directivos que olvidaron algunas de las reglas básicas que toda motivación de personas debe tener. Por eso digo que, a veces, la motivación es un gigante con pies de barro, porque por muy buena que sea la idea y la forma de llevarla a cabo, si falla lo esencial no obtendremos resultados, e incluso estos podrán volverse en contra nuestra. 
 
Abrir la puerta
La primera regla que debe tener todo directivo (sea presidente o cualquier otro mando) es que su puerta debe estar siempre abierta para recibir a cualquier empleado y, por supuesto, a sus subordinados. Pocas cosas hay que desmotiven más que la inaccesibilidad. Un directivo inaccesible, que nunca encuentra tiempo para atender a su equipo o a cualquier empleado «de rango inferior», es un enemigo declarado de la motivación, por mucho dinero que se gaste luego en empresas que le monten las mejores campañas. Estas siempre fracasarán si los mandos viven aislados de la «tropa» y no se relacionan con ella, o cuando lo hacen en una única dirección: «haz esto». 
 
Escuchar
Pero no basta con abrir la puerta; hay que escuchar (recuerda que «escuchar» es diferente de «oír») y comprender qué te están diciendo los empleados, cuáles son sus ideas, proyectos, sugerencias, quejas o aportaciones. No te creas que lo sabes todo: cualquiera de tus empleados puede tener una idea brillante o, simplemente, «útil». Cuando se escucha a la gente, esta se vuelve más participativa, más integrada… Algo tan sencillo y barato como escuchar es una eficaz herramienta de motivación y tiene un efecto dominó en el resto de la empresa, porque el empleado al que se escucha trasladará esa sensación de satisfacción a todos sus compañeros. 
 
Considerar
Claro que las cosas hay que hacerlas de verdad; no basta con escuchar sin más, como diciendo «venga, suelta el rollo y lárgate, que tengo cosas más importantes que atender». Hay que escuchar lo que nos dicen, por supuesto, pero también comprender sus razones y pedir cuantas aclaraciones sean necesarias para poder valorar en su justa medida todo lo aportado.
 
Pero considerar no es sinónimo de conceder. De todo cuanto nos digan, habrá algunas cosas que encontremos razonables y otras que no. Lo verdaderamente importante es tener el suficiente conocimiento de causa para sopesar lo que nos transmiten y, en base a ello, tomar las decisiones más justas y convenientes para la empresa y, por consiguiente, para todos; porque la empresa no es un ente abstracto, sino el conjunto de los empleados —de todos los empleados, sin excepciones— que la forman. 
 
Explicar
Hasta ahora nos hemos abierto y hemos recibido un rico caudal de información que antes ignorábamos por el simple hecho de nuestra prepotencia, de nuestra política de puertas cerradas y de aplicar el «yo lo digo y tú te callas». Ahora viene la parte participativa, y el directivo tiene que trasladar al empleado sus opiniones. Sin embargo, ahora lo hará de una forma diferente:
 
Tendrá ante sí a un empleado receptivo y motivado, porque sabe que lo han escuchado.
 
El directivo tendrá conocimiento de causa (de la realidad de los dos lados) para evaluar la situación y explicar, en base a todos los puntos de vista, cuál es su decisión y por qué.
 
Delegar
Una persona con capacidad de autonomía, capaz de tomar decisiones —en su nivel de responsabilidad, por supuesto—, presta un mejor servicio a la empresa que otra que se limite, como un robot, a seguir el dictado. La delegación es también una potente herramienta de motivación y permite sacar de cada empleado lo mejor de sí mismo. 
 
Pero la delegación exige conocer al trabajador y saber cuáles son sus puntos fuertes para que su área de toma de decisiones se focalice en tales aptitudes. Una vez tomada la decisión, el directivo debe hacer partícipe de la misma a su equipo; en esa participación, cada uno de ellos será protagonista, agente activo y motivado que contribuirá con su saber hacer y con su esfuerzo a lograr el resultado colectivo. 
 
Recompensar
Finalmente, toda campaña de motivación que se precie debe tener una recompensa. La motivación es algo que debe ser permanente en la empresa, pero en ocasiones es necesario pedir un plus, un poquito más (lanzamiento de un producto, compensar una bajada de ventas, la pérdida de una patente, etc.). En estas ocasiones puntuales, en que se exige más de lo habitual, debe existir también una gratificación extra. 
 
Esa recompensa puede ser dinero, pero no siempre es imprescindible. Podemos estar hablando de un viaje (individual o para todo el equipo), de una mejora en las condiciones laborales de la que se beneficien los empleados, de cualquier tipo de regalo (que previamente se haya testado que satisface a sus destinatarios), etc. Sobre todo ello, y siempre, deberá estar presente el reconocimiento (público y privado), siempre sincero, hacia los empleados que han brindado su esfuerzo.
 

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Cómo organizar una cena de empresa o de Convención

La pregunta parece trivial: ¿dónde se sienta cada uno? Pero detrás de esa decisión hay toda una declaración de intenciones sobre cómo entiende la empresa a su propio equipo. Y las dos respuestas que suelen darse habitualmente son… un error.
 
(AZprensa) Todas las empresas organizan en algún momento cenas especiales en las que reúnen a toda la organización, o a una buena parte de ella: con motivo de una Convención anual, para celebrar un logro colectivo o por cualquier otro motivo que merezca compartir mesa y mantel. A esa cena acudirán decenas —a veces centenares— de empleados de los más diversos departamentos, zonas y niveles jerárquicos. Y entonces surge, casi inevitablemente, la pregunta que más de un organizador ha tenido que resolver: ¿dejamos que cada uno se siente donde quiera, o decidimos nosotros la distribución de mesas?
 
Hay dos respuestas habituales a esta pregunta. Las dos son, a su manera, un error.
 
Error nº 1: libertad total (con mesa preferencial para los jefes)
 
La opción más frecuente es la de la libertad aparente: cada uno se sienta donde quiera, con la variante —casi universal— de que los directivos cuentan con una mesa preferencial diferenciada del resto. El resultado es predecible y revela dos problemas de bulto.
El primero: se pone en evidencia, ante toda la plantilla, que en esa empresa hay clases. Los directivos con sus privilegios y su mesa de honor; los demás, en el resto del salón. Una metáfora espacial de la jerarquía que nadie ha pedido que se haga visible precisamente esa noche. El segundo problema: sin orientación alguna, los empleados se sentarán según sus afinidades naturales —los amigos con los amigos, los de cada departamento con los del mismo departamento—, y el salón quedará convertido en un mosaico de pequeños círculos cerrados, ajenos los unos a los otros. ¿Es eso una empresa? ¿Es eso un equipo?
 
Error nº 2: la empresa decide, los empleados obedecen
 
La alternativa aparentemente más ordenada —que la empresa asigne los puestos según algún criterio: zona geográfica, departamento, proyecto en curso, lo que sea— genera un problema diferente pero igualmente real. Los empleados sienten que se ha coartado su libertad, que les han colocado con personas con las que quizás no tienen especial afinidad, lejos de los compañeros con quienes habrían preferido pasar la velada. Comenzar una cena de celebración con la plantilla molesta no parece el mejor punto de partida para fomentar el espíritu de equipo.
 
«A nadie le gusta que le digan dónde tiene que sentarse. Pero si quien toma esa decisión es el azar —y los jefes se someten a él igual que los demás—, la cosa cambia por completo.»
 
La solución: que decida el azar, en igualdad de condiciones
 
Existe una tercera opción que resuelve ambos problemas con elegancia. Imaginemos que, al término de la jornada de trabajo, un directivo o un jefe cualquiera sale a explicar los detalles de la cena con estas —o parecidas— palabras:
 
«Como sabéis, esta noche celebramos nuestra cena de gala. Todos formamos un equipo y en el trabajo conjunto de ese equipo reside nuestra mayor fortaleza. Por eso, la cena de esta noche no va a ser una cena cualquiera: va a ser una oportunidad para reforzar ese equipo. No queremos camarillas ni grupos de amigos, ni mesas por zonas o departamentos, porque esta empresa la formamos todos sin distinción y nadie es más importante que nadie. Y así lo vamos a demostrar —y a disfrutar.
La organización es sencilla: todas las mesas son iguales, sin ninguna mesa preferencial, porque todos somos igualmente importantes, cada uno en su área de trabajo y responsabilidad. Cada cubierto lleva un número. Al entrar al salón, cada uno cogerá una papeleta de la urna situada en la entrada: ese número indicará la mesa y el asiento que le corresponde. Será el azar quien decida quiénes serán sus compañeros de mesa esta noche, lo que les dará la oportunidad de compartir la cena con compañeros con quienes quizás apenas tienen contacto en el día a día, pero que son tan importantes para esta empresa como cualquiera de nosotros.
Y en cuanto a directivos y jefes: todos seguimos el mismo procedimiento. Nos mezclamos con el resto de forma aleatoria, porque también nosotros formamos parte de este equipo. Es una ocasión única para conocer mejor cómo es esta empresa, y para descubrir a las personas que la hacen posible.»
Por qué funciona
 
La clave de este sistema no es solo el azar: es la igualdad de condiciones. A nadie le gusta que le digan dónde tiene que sentarse. Pero cuando quien toma esa decisión no es un directivo sino una papeleta sacada de una urna —y cuando los propios directivos se someten exactamente al mismo procedimiento—, la asignación se acepta de otra manera. No hay favoritismo posible. No hay jerarquía implícita en la distribución del salón. Hay solo personas de la misma empresa compartiendo mesa por azar, lo cual es en sí mismo una declaración de valores.
 
El beneficio a largo plazo es igualmente claro. Al mezclar en cada mesa a personas de distintos departamentos y funciones, cada empleado regresa al trabajo habiendo puesto cara a compañeros que antes solo eran un nombre en un correo electrónico o una voz en una llamada. Y eso tiene un efecto directo y mensurable: la comunicación interdepartamental se vuelve más fluida, más humana y, por tanto, más eficiente. Porque es mucho más fácil hablar con alguien con quien ya has compartido una cena que con un desconocido al otro lado del organigrama.
 
Una cena bien organizada puede ser, en definitiva, mucho más que una cena.
 

Biblioteca Fisac
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¿Por qué los «altos cargos» se llama «altos cargos»?

Una investigación etimológica de urgencia, sin subvención pública, que desvela el misterio mejor guardado de la Administración Pública española.
 
(AZprensa) Hay preguntas que la humanidad lleva siglos formulándose sin encontrar respuesta satisfactoria. ¿Hay vida en otros planetas? ¿Qué fue antes, el huevo o la gallina? ¿Por qué el cajón de la cocina siempre tiene algo que impide abrirlo del todo? A esta lista de grandes enigmas sin resolver hay que añadir uno de carácter más doméstico pero no menos intrigante: ¿por qué los altos cargos del Gobierno y la Administración Pública se llaman «altos cargos»?
 
La pregunta merece ser abordada con el rigor que se merece. Descartemos primero las hipótesis más evidentes. ¿Se llaman «altos» porque son más importantes que el resto de los ciudadanos? La respuesta es no —en teoría, todos somos iguales ante la ley, ante Dios y ante la caja del supermercado—, aunque hay quien lo duda al ver el tamaño de sus escoltas. ¿Se llaman «altos» por su estatura? Tampoco: la galería de altos cargos de cualquier gobierno ofrece una diversidad antropométrica que haría las delicias de cualquier estudio estadístico, con una representación notable de tallas que no superan el metro sesenta. ¿Será porque tienen el despacho en la última planta del edificio? Negativo de nuevo: muchos de ellos trabajan en la primera o la segunda, estratégicamente situados cerca de la salida, lo cual en determinados momentos de la legislatura resulta una ventaja nada desdeñable.
 
Pocas veces la Administración ha sido tan transparente sin darse cuenta.
 
Agotadas las hipótesis inocentes, la respuesta correcta resulta ser, como suele ocurrir con las grandes verdades, de una sencillez aplastante. «Alto» hace referencia a lo elevado de sus retribuciones: sueldos, complementos, dietas, coches oficiales con conductor, teléfonos de última generación, gastos de representación y algún que otro plus cuya denominación oficial requeriría un glosario propio. Y «cargo», en su segunda acepción, es exactamente lo que parece: todo ese generoso volumen de gasto va con «cargo» a las arcas públicas, que a su vez se nutren de los impuestos que pagan puntualmente los ciudadanos —esos mismos ciudadanos que, curiosamente, no son altos cargos.
 
Lo más fascinante del asunto es que la denominación, sin proponérselo, resulta ser de una honestidad lingüística admirable. «Altos cargos»: alto el sueldo, y a cargo de usted. Pocas veces la Administración ha sido tan transparente sin darse cuenta. Si a esto le añadimos los «altos vuelos» con que algunos de ellos afrontan sus viajes oficiales —en clase business, naturalmente, porque las turbulencias afectan más a quienes llevan la pesada carga de gobernar—, el cuadro queda completo.
 
Queda pendiente, eso sí, explicar por qué a quienes pagan todo eso se les llama simplemente «contribuyentes». Aunque, pensándolo bien, también esa palabra dice exactamente lo que hace falta: contribuir. Sin adjetivos. Sin «alto» delante. Con los pies en el suelo y la cartera abierta.
 

Biblioteca Fisac
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¿Por qué se despide en viernes?

(AZprensa) En el mundo corporativo existe una costumbre tan extendida como cuestionable: despedir a los empleados los viernes por la tarde. No es casualidad. La lógica interna de muchas empresas –especialmente las grandes– es tan cínica como transparente: comunicas la noticia a última hora, el resto del equipo se va a casa en pocas horas, llega el fin de semana y, con un poco de suerte, el lunes todo el mundo vuelve como si nada hubiera pasado. El dolor queda diluido entre barbacoas, Netflix y copas del sábado.
 
Es una estrategia tan vieja que hasta tiene nombre en inglés: “Friday firing”. Los manuales de recursos humanos lo justifican con argumentos de manual: “minimizar la disrupción operativa”, “dar tiempo al empleado para que procese la noticia en privado” y “evitar que la información circule demasiado dentro de la oficina”. Traducido al lenguaje real: queremos que el golpe sea lo más silencioso posible y que el resto de la plantilla lo olvide cuanto antes.
 
Pero la realidad es tozuda y demuestra que esa táctica no funciona. O peor aún: funciona al revés. Cuando despides a alguien un viernes, lo que consigues es exactamente lo contrario de lo que pretendes. El compañero despedido se marcha, sí, pero no desaparece. Habla con sus excompañeros ese mismo fin de semana por WhatsApp, por teléfono, en una caña improvisada. Y cuenta. Cuenta los verdaderos motivos (que casi nunca coinciden con la versión oficial), cuenta cómo le han tratado, cuenta si le han pagado lo que le debían o si le han hecho firmar algo bajo presión. En 48 horas, toda la plantilla sabe más de lo que la empresa quería que supieran.
 
El efecto sobre la moral es devastador. Los que se quedan no olvidan; rumian. El lunes no vuelven con “cara sonriente” como esperaban los genios que diseñaron el protocolo. Vuelven con miedo, con rabia contenida y con una pregunta que se repite en silencio: “¿Seré yo el siguiente viernes?”.
 
Despedir en viernes no es solo inmoral; es estúpido. Revela una visión del empleado como un recurso prescindible y del equipo como una masa amorfa que se puede manipular con trucos de calendario. Es una declaración de principios: aquí mandamos nosotros, y vosotros sois números que se pueden borrar con un correo a las 17:30 de un viernes. Las empresas que usan esta táctica creen que están siendo listas. En realidad están enseñando a sus empleados tres lecciones muy claras:
Que la lealtad no sirve de nada.
Que el esfuerzo extra no protege a nadie.
Que cualquier día pueden ser ellos los que salgan por la puerta con una caja de cartón.
 
Y cuando un equipo interioriza esas tres lecciones, ya está muerto. Puedes seguir pagando nóminas, pero la motivación, la creatividad y el compromiso se han ido mucho antes que el compañero del viernes.
 
Hay empresas que han entendido que la transparencia y el respeto no son un lujo, sino la única forma sostenible de gestionar personas. Despiden (cuando no hay más remedio) cualquier día de la semana, a primera hora, con luz y taquígrafos, asumiendo las consecuencias y hablando claro con los que se quedan. Esas empresas suelen tener menos rotación, más compromiso y, curiosamente, mejores resultados.
 
El viernes no es un día mágico que borra la realidad. Es solo el día en que algunas empresas deciden mostrar su peor cara. Y los empleados, que no son tontos, lo anotan todo. Incluido el día de la semana.
 

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Por qué los directivos admiran a los informáticos y desconfían de los responsables de Comunicación

(AZprensa) Nos pasa a todos los que trabajamos en Comunicación: sentimos una sana envidia de nuestros compañeros de Sistemas. Cuando un presidente o un consejero delegado entra en una reunión técnica, escucha al director… y asiente. Pregunta poco, opina menos y termina la frase con un “haz lo que consideres oportuno”.
 
Cuando entra en una reunión de Comunicación, de pronto todo el mundo es experto: “yo haría una rueda de prensa”, “esto hay que contarlo así”, “ponlo en redes esta misma tarde”, “¿por qué no llamamos a tal periodista?”. ¿Cuál es la diferencia? El lenguaje.
 
El informático habla en inglés mezclado con siglas, protocolos, arquitecturas y conceptos que suenan a física cuántica. El directivo no entiende nada → se siente pequeño → calla → delega → admira.
El responsable de Comunicación habla claro, con frases completas y palabras que cualquiera puede repetir en una cena familiar. El directivo entiende todo → se siente grande → opina → decide → interfiere.
Paradoja cruel: cuanto mejor hacemos nuestro trabajo (ser comprensibles), más fácil resulta que nos quiten la autoridad.
 
Lo que los máximos directivos deberían hacer (y casi nunca hacen)
 
Contratar a un profesional de Comunicación en quien confíen de verdad.
(Si no confían, el error de selección es suyo, no del profesional).
Mantenerlo informado de todo: lo que la empresa hace hoy y lo que planea hacer mañana.
Información completa, veraz y a tiempo.
Dejar que sea el responsable de Comunicación quien decida la estrategia y las acciones:  ¿Merece este tema una rueda de prensa o basta una nota de prensa? ¿Conviene una entrevista exclusiva o solo unas declaraciones? ¿Es relevante para la sociedad o solo para nuestro ego interno? ¿Quién debe dar la cara, con qué mensajes clave y con qué tono?
Eso es exactamente lo que hacen con el director financiero, el director jurídico o el director de Sistemas: no le dicen cómo configurar un firewall ni cómo provisionar un crédito puente. Le dan objetivos y confían en su criterio técnico.
 
Conclusión
 
La Comunicación no es opinión; es disciplina.
Tiene metodología, timing, riesgos reputacionales medidos y consecuencias legales.
No es “contar cosas bonitas” ni “salir mucho en la tele”.
Mientras hablemos en lenguaje humano —nuestra mayor virtud profesional—, siempre habrá quien crea que puede hacerlo mejor que nosotros.
La solución no es hablar en jerga incomprensible (eso sería traicionar nuestra propia función).
La solución es que los líderes entiendan de una vez que comunicar bien es tan técnico, tan especializado y tan crítico como programar el ERP o cerrar el balance.
Hasta que eso ocurra, seguiremos siendo el único departamento al que todo el mundo cree que puede dirigir… precisamente porque hacemos que parezca fácil.
Y, paradójicamente, esa es la prueba definitiva de que lo hacemos muy bien.
 
Fdo: Un Dircom
 

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¿Hay que felicitar por un ascenso?

(AZprensa) A lo largo de estos años he visto cómo un antiguo compañero del trabajo ha ido escalando puestos profesionales. Empezó como un simple mando intermedio para pasar después a una jefatura y más adelante a un puesto directivo. No acabó ahí la cosa. Salió de la empresa en la que había desarrollado su carrera para fichar por otra empresa de la competencia más importante aún y para un buen puesto directivo. Al cabo de un tiempo lo ascendieron a Director General de la compañía. En fin, que visto así todo el camino ha sido de éxito y merecidas felicitaciones, pero…
 
He aquí que hoy me entero que ya no es Director General de esa compañía sino que le han “ascendido” a un cargo superior a nivel internacional…en otro país europeo. ¿Hay que felicitarle por tal ascenso? Me surgen dudas.
 
Ese es en efecto un cargo más importante y con mejor salario, pero que le obliga a romper todos sus vínculos familiares ya que debe trasladarse a otro país. ¿Y la familia? ¿Y los amigos? ¿Y su vida cotidiana con sus aficiones y sus ratos de ocio y disfrute? ¿Y su conexión con el entorno social en donde ha crecido y se ha desarrollado? Todo eso salta por los aires para aterrizar (quién sabe si solo o acompañado de su núcleo familiar) como un expatriado. ¿Merecen la pena ese ascenso y ese sueldo?
 
Quizás cuando una persona es soltera y el ascenso es para trabajar en lo que más le gusta, un traslado a otro país es un premio y hay que felicitarle por ello. Pero cuando se tiene familia, casa, quizás hipoteca, familiares, amigos, entorno cercano, etc. el ascenso tiene un precio quizás demasiado alto.
 
¿Qué es más importante: Triunfar profesionalmente o triunfar en el plano personal y familiar? ¿Qué es más importante: Tener un cargo directivo por el que te pagan mucho dinero o tener un puesto de trabajo más bajo pero haciendo aquello que más te gusta?
 
Me decía una antigua compañera de trabajo cómo se sorprendían sus amigas cuando les contaba que iba contenta a trabajar porque se lo pasaba muy bien, porque disfrutaba haciendo ese trabajo y encima le pagaban por ello. ¿No es esto la verdadera felicidad: Disfrutar haciendo el trabajo que más te gusta y que te paguen por ello?
 
Porque cuando te han arrancado de tu entorno ¿qué te espera después, al salir cada día de tu trabajo? ¿Una habitación de hotel en un país extranjero? ¿Un apartamento vacío en otra ciudad? Tú solo allí sin ningún ser querido a tu lado o habiendo arrastrado hasta allí a tus seres queridos arrancándolos de su entorno.
 
Por muy importante que sea el cargo, por muy alto que sea el salario, llega un momento en que el ascenso no es un premio sino un castigo.
 

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Esos Directivos prepotentes…

(AZprensa) A lo largo de mi vida he conocido a numerosos directivos. La mayoría no piden opinión al responsable de Comunicación, sino que imponen sus condiciones: “Quiero que me organices una rueda de prensa para pasado mañana (que es cuando tengo un rato libre), a las siete de la tarde (la hora que mejor me viene), en tal sitio (porque tengo que estar allí por otro asunto)”. Cuando el responsable de Comunicación pregunta qué se va a anunciar en esa rueda de prensa, el directivo responde de forma vaga, en parte porque ni él mismo tiene claro lo que dirá... ya improvisará. Lo que acabo de citar es una auténtica barbaridad, un disparate... y, sin embargo, es real... y, por desgracia, extremadamente frecuente.
 
Esta clase de directivos prepotentes solo piensan en sí mismos y creen que todo gira en torno a ellos. Manifiestan su poder de manera dictatorial, impartiendo órdenes sin escuchar a los demás. Este ejercicio del poder crea seguidores... empleados que se pliegan a sus deseos sin contradecirlos, principalmente porque oponerse solo serviría para enfurecerlos... y poner en riesgo su empleo o, al menos, sus perspectivas de ascenso dentro de la empresa. En otras palabras, el responsable de Comunicación que señala lo erróneo de sus planteamientos sabe que no logrará cambiar su opinión, que lo único que conseguirá será un enfrentamiento... y que, finalmente, tendrá que acceder y hacer las cosas como se le ordena. Si esto era común hace algunos años, ahora es infinitamente peor, porque estos directivos saben que un puesto de trabajo es un bien escaso, tan escaso que hay miles de candidatos perfectamente cualificados dispuestos a realizar el mismo trabajo por menos dinero del que actualmente se paga al responsable de Comunicación.
 

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El miedo de los Directivos de la Industria Farmacéutica a los Periodistas

(AZprensa) La relación entre la industria farmacéutica y los medios de comunicación es intrínsecamente compleja, marcada por una dinámica de interdependencia, desconfianza y, en ocasiones, abierta hostilidad. Los directivos de la industria farmacéutica a menudo muestran un cierto recelo hacia los periodistas, motivado por una serie de factores que incluyen la protección de la reputación corporativa, el control de la información sensible, y el temor a revelaciones que podrían afectar negativamente a sus negocios.
 
Los Motivos del Miedo
 
Reputación y Escándalos:
La industria farmacéutica ha sido escenario de numerosos escándalos, desde problemas con la seguridad de medicamentos hasta prácticas de marketing cuestionables. La exposición mediática de estos incidentes puede dañar significativamente la reputación de una empresa, afectando su valor en el mercado y su relación con consumidores, reguladores y profesionales de la salud.
 
Control de Información:
La información sobre ensayos clínicos, resultados de investigación y datos de seguridad de medicamentos es sensible. Los directivos temen que los periodistas revelen datos que aún no están listos para el público o que se malinterpreten, lo cual puede llevar a una percepción negativa de sus productos o prácticas.
 
Regulación y Transparencia:
La industria farmacéutica está sujeta a estrictas regulaciones y ha habido un creciente llamamiento a la transparencia, especialmente después de casos de ocultación de efectos adversos de medicamentos. Los periodistas pueden desentrañar estas prácticas, presionando a la industria para ser más abierta, algo que los directivos pueden ver como una amenaza a sus operaciones comerciales.
 
Crisis de Comunicación:
La gestión de crisis es crucial para cualquier empresa, y en la industria farmacéutica, una mala gestión de la comunicación puede tener consecuencias graves en términos de salud pública. Los directivos temen que los periodistas magnifiquen o malinterpreten crisis, aumentando el daño reputacional y financiero.
 
Relación con la Prensa:
 
Educación y Entrenamiento: Muchas compañías invierten en entrenamiento para sus ejecutivos sobre cómo manejar la prensa, reconociendo la necesidad de una comunicación efectiva y proactiva para mitigar riesgos. Sin embargo, este entrenamiento también revela el temor subyacente a las entrevistas sin control.
 
Control de Mensaje: La industria farmacéutica a menudo intenta controlar el mensaje, ofreciendo comunicados de prensa cuidadosamente elaborados o limitando el acceso a información y portavoces. Esto puede ser interpretado por los periodistas como evasión o falta de transparencia, alimentando más el ciclo de desconfianza.
Impacto de las Redes Sociales: Con la era digital, la rapidez con que la información se difunde ha aumentado el temor. Un titular negativo puede viralizarse, causando daños irreparables en cuestión de horas.
 
Conclusión:
 
El miedo de los directivos de la industria farmacéutica a los periodistas no es infundado, dado el historial de investigaciones periodísticas que han sacado a la luz verdades incómodas sobre prácticas de la industria. Sin embargo, esta relación también ofrece oportunidades para mejorar la comunicación y transparencia. La industria puede beneficiarse de periodistas bien informados y de una cobertura equilibrada que ofrezca tanto críticas constructivas como reconocimiento a los avances en salud. La clave está en construir puentes de confianza, respetando el papel crítico de los medios en la democracia y la salud pública, mientras se protegen intereses legítimos de la empresa, y ahí juega un papel primordial la figura del Director de Comunicación (Dircom).
 

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¿Quién es el mejor?

(AZprensa) En un equipo ¿quién es el mejor? Pero no me refiero sólo al deporte sino también, y de forma muy especial, al mundo empresarial. ¿Quién es mejor? ¿El jefe? ¿Los empleados? ¿Alguno de ellos en particular? Como en el mundo del deporte, también en el mundo empresarial la competencia es inevitable. Es misión de los jefes y directivos reclutar el mejor equipo, motivarle, darle las herramientas necesarias para realizar su trabajo... para que todos y cada uno de ellos sea el mejor, porque “ser el mejor” no es un término excluyente sino que puede aplicarse a todos y eso es, desde luego, lo ideal.
 
La clave está en colocar a cada empleado, a cada miembro de un equipo, en la posición en que más puede rendir, en aquella para la que está mejor preparado. Cuando a un empleado se le asigna una tarea que sabemos conoce y domina bien, ese empleado se sentirá con confianza en sí mismo y gracias a ese extra de confianza hará mejor y con más entusiasmo su trabajo. En consecuencia, también todo el equipo, también toda la empresa u organización, saldrá fortalecida.
 

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Hablar menos y actuar más

(AZprensa) Ya lo dijo Jesucristo: “Por sus hechos los conoceréis”. Pero el mundo que nos rodea está lleno de los ejemplos contrarios: palabrería vana que no tiene nada que ver con los hechos.
 
Muchos directivos de empresas suspenden en algo fundamental: Cómo tratar a las personas de tu equipo, cómo motivarlas y cómo dirigir un grupo humano. A lo largo de toda mi trayectoria profesional he visto los dos extremos: los falsos que hablan y halagan tu oído pero te traicionan en cuanto te descuidas, y aquellos que de verdad escuchan y se interesan por ti y que más que hablar y decirte cuál es el camino que debes seguir, son ellos mismos quienes con su ejemplo te lo muestran. Y cuando así se hace, la comunión entre los miembros de un equipo y su dirigente es total y el rendimiento muy superior a cuánto podría esperarse.
 
Ojalá todos los directivos puedan decir (y demostrar con hechos) cosas como esta: “En la conducción de un grupo intento hablar poco. Siempre prefiero predicar con el ejemplo y que sean los hechos los que sirvan como modelo y aliciente para todos ellos”.
 
Todos hemos oído muchas veces eso de “sé tú mismo”, pero ese “ser uno mismo” no debe quedarse solo en un acto interno de pensamiento sino que debe alcanzar a los demás. Por eso no basta con que tú seas tú mismo, sino que es necesario que los demás te vean actuar y expresarte tal como eres en realidad, sin artificios.
 

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La mayor grandeza de un directivo es la humildad

(AZprensa) Cuando un directivo es realmente “grande” es cuando se muestra humilde y sencillo, cuando escucha y atiende a sus colaboradores, y –sobre todo- cuando les da libertad para realizar su trabajo.
 
El directivo mezquino, el que tiene miedo de que otros mejores que él prosperen en la empresa, tratará por todos los medios de “atar en corto” a sus subordinados, evitará que estos brillen y se adjudicará para sí mismo todos los méritos.
 
Cuando un directivo es “grande” no tiene miedo de que sus subordinados prosperen sino que lo desea y alienta porque sabe que del progreso de todos, también saldrán beneficiados todos, él el primero. Por consiguiente da libertad a sus empleados para que cada cual desempeñe con libertad e iniciativa su trabajo mientras él se limitará a señalarles objetivos, a incentivarles, a apoyarles en cuanto pueda ser de beneficio para el grupo.
 
A la hora de trabajar hay que dar libertad a los empleados. Cierto es que se les deben marcar unas pautas, unos cauces, pero lo suficientemente amplios para que dentro de ellos pueda moverse con libertad y tomar sus propias decisiones. Cuando el ser humano se siente libre, motivado y apoyado, es cuando da lo mejor de sí mismo y de ahí se derivan beneficios para todos.
 

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Sólo soy el Presidente

(AZprensa) Los mejores años del laboratorio AstraZéneca fueron aquellos que tuvieron como Presidente a Carlos Trias que, además de ser un buen gestor era un buen ser humano. La puerta de su despacho estaba siempre abierta y él dispuesto a recibir a cualquier empleado que quisiese preguntar, consultar o pedir algo. Por cierto, hagamos un inciso: ¿Alguna vez habéis visto a un presidente que tenga la puerta de su despacho abierta y al que le parezca bien que cualquier empleado `pueda entrar a consultarle cualquier cosa? Por supuesto que no, porque los presidentes suelen vivir en su “torre de marfil” aislados de la plebe, rodeados solo por sus iguales y por los pelotas de turno. Este era, pues, un caso excepcional y ejemplar, y no penséis que no trabajaba, que lo hacía más que nadie y, por supuesto, cuando mantenía una reunión cerraba la puerta, pero el resto del tiempo sí que la mantenía abierta y se mostraba accesible a todos sin que estos tuvieran que pedir audiencia y esperar su turno hasta ser recibidos.
 
Bueno, sigamos, el caso es que en los descansos, cuando salíamos a tomar un café junto a la máquina que había al lado de las escaleras, él era uno más de los que nos congregábamos allí para descansar unos minutos y charlar amigablemente. Un buen día se acercó a la máquina a tomar café una nueva periodista que habíamos contratado. Era su primer día, y al llegar allí sólo estaba el presidente al que ella no conocía. Cogió su café y se puso a hablar normalmente con él, como lo haría con cualquier otro compañero, hasta que en un momento dado le preguntó que de qué trabajaba. Carlos Trias, con la mayor naturalidad del mundo, le respondió que “de Presidente”, y la pobre periodista se quedó cortada, aunque la conversación mantenida había sido intrascendente. Después, lógicamente le explicamos que en AstraZéneca teníamos un presidente que era una persona normal, no un divo ni un prepotente como es habitual encontrar.
 
Y esta no fue la única vez que sucedió algo así. En otra ocasión toda la organización comercial nos habíamos reunido con motivo de una Convención. Al llegar la hora de la comida del primer día, antes que hubiesen comenzado las sesiones de trabajo, nos fuimos agrupando en el comedor del hotel. Allí, mientras esperábamos con un plato en la mano a que avanzase la cola del buffet para servirnos, hablábamos unos con otros de cosas intrascendentes para pasar el rato. Y allí, mezclado con todos, también estaba el Presidente, con su plato en la mano, esperando turno y charlando con el que tenía a su lado que –en aquella ocasión- era un nuevo Delegado que acababa de incorporarse a la empresa y todavía no conocía a casi nadie. Entonces, este Delegado le preguntó a Carlos Trias que dónde trabajaba, que si era Delegado como él. Carlos le respondió que trabajaba en Central. Entonces el Delegado le preguntó que de qué trabajaba, y Carlos respondió con la mayor sencillez y naturalidad del mundo que “de Presidente”. El Delegado se quedó a cuadros, porque nunca se le hubiera pasado por la imaginación que una persona sencilla y normal como la que tenía a su lado fuese el Presidente. Afortunadamente pudo respirar aliviado este Delegado porque durante aquellos minutos de conversación no había dicho nada de lo que luego pudiera arrepentirse, y desde luego comprendió en aquél mismo momento que había entrado a trabajar en un empresa que era la envidia de todo el sector por el buen ambiente que allí se respiraba.
 

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Los directivos prepotentes

(AZprensa) Seguro que a lo largo de tu vida profesional te has encontrado con muchos directivos prepotentes, de esos del “ordeno y mando” y que no dedican ni un segundo a escuchar y mucho menos a prestar un mínimo de atención a lo que le dicen sus subordinados.
 
En el mundo de la Comunicación se encuentran con mucha frecuencia. Hace unos años escribí un artículo que describe perfectamente cuál es su forma de actuar. 

Este breve y conciso artículo, pero tremendamente real e ilustrativo, puedes leerlo en este enlace:
 
“Directivos prepotentes”: 

https://palabrasinefables.blogspot.com/2016/11/directivos-prepotentes.html
 

Así debería ser la Comunicación en las empresas en general, y en el mundo de la industria farmacéutica en particular:
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