Zeltia e ICI, destinados a entenderse

(AZprensa) El grupo español Zeltia estaba constituido entonces por un amplio grupo de empresas, especializada cada una de ellas en un mercado específico. Podemos destacar, además de Zeltia Agraria (agroquímicos) e ICI Farma (medicina humana), a Cooper Zeltia (veterinaria, en “joint-venture” con Cooper McDougall), Pharma-Mar (investigación de fármacos de origen marino), Títulos y Minas (minería), Xylazel (pinturas y barnices, en “joint-venture” con Desowag Bayer) y Zeltifur (cría de visones para peletería). Entre los principales accionistas de este grupo se encuentraban varios miembros de la familia Fernández, una de las más poderosas a nivel económico en Galicia, con intereses también en otras muchas compañías tales como Pescanova (pesca y manufacturación de pescado) cuyos barcos se utilizaban también para obtener animales marinos sobre los que desarrollar la investigación de Pharma Mar, Transfesa (transporte por ferrocarril, con una flota de trenes a nivel de la de RENFE), Thenaisie Provoté (conservas de pescado, con su famosa marca “Grands Hotels”), etc.
 
Por su parte, la historia del grupo británico ICI arrancó muchos años antes, concretamente en 1926 cuando se constituyó dicha compañía mediante la unión de los cuatro mayores fabricantes británicos de productos químicos. En el campo de la agricultura, se creó en el año 1937 Plant Protection con vistas a desarrollar productos para la protección de las cosechas y a comercializar en todo el mundo los fabricados por la propia ICI. Algunos de esos productos fueron igualmente grandes avances en su tiempo, como los herbicidas selectivos 2,4-D y MCPA o el insecticida Lindano, e incluso algunos como Gramoxone (paraquat), ha seguido manteniendo su vigencia y liderazgo mundial hasta tiempos muy recientes. En el campo de los insecticidas también destacó pronto con pirimicarb, los primeros piretroides, etc.
 

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Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (y 3)

(AZprensa) Para cuando llegase el momento del nacimiento oficial de la nueva AstraZéneca, era necesario tener perfectamente establecida la imagen corporativa de la nueva compañía. Lo primero era definir el nombre con el que operaría el nuevo grupo y para ello se estudiaron diversos nombres y se recibieron numerosas propuestas, algunas tan curiosas como, por ejemplo, Primey ó Project Artois (¡el nombre de una cerveza belga!). Sin embargo, aunque careciese de originalidad, se eligió finalmente el nombre más sencillo y lógico, el resultante de unir los dos nombres comerciales, por lo que la nueva compañía pasó a denominarse, simplemente, AstraZéneca.
 
Pero el logotipo y la nueva imagen institucional requerían de la mano de expertos y así se contrató a Interbrabd Newell & Sorrell que, en solo cuatro semanas y con un coste de 166.000 libras (unos 240.000 euros) crearon ese símbolo tridimensional que era a la vez dinámico y orgánico y añadía profundidad: el símbolo cobraba vida cuando se utilizaba electrónicamente y se le hacía girar en el espacio, ofreciendo así un sin fin de posibilidades en el campo audiovisual.
 
Chris Major, responsable corporativo de la sede central señaló que habían “revisado una serie de opciones en muy poco tiempo; algunas eran más conservadoras que esta, pero sentimos la necesidad de elegir una opción atrevida, ya que aparecemos en el escenario mundial como uno de los líderes de la industria”. Para Jeff Frampton, director de Interbrand, “lo que hemos hecho ha sido intentar transmitir el concepto de creatividad y continuo progreso. AstraZéneca tenía que ser identificada como la compañía más creativa del mundo”.
 
Se buscaron también unos colores cálidos y humanos que se alejaran de los colores corporativos fríos y neutrales que predominaban en el sector farmacéutico. “El dorado y el púrpura de la nueva imagen corporativa están en línea con nuestra imagen de una nueva fuerza en el mercado”, señaló Chris Major.
 
Finalmente el primer slogan de la compañía fue “First for innovation and value” (“Primeros en innovación y valor”) que reflejaba el espíritu y orientación de la nueva compañía tal como explicó su vicepresidente Percy Barnevik: “ser grande no es lo más importante. Los futuros ganadores son los más rápidos, los más flexibles, los que reaccionan ante el mercado”.
 
Día 0, Año 1.- Desde el día en que se hizo oficial la aprobación de la nueva compañía (6 de abril de 1999 o Día 0) hasta el día en que se presentó oficialmente (1 de junio de 1999 ó Día 1), transcurrió un intenso periodo en el que se fueron perfilando las estructuras organizativas de cada una de las filiales. El primer paso fue la creación de equipos de trabajo técnico, con miembros de cada departamento de cada una de las dos compañías. Todos ellos mostraron, desde el primer momento, una extraordinaria disposición para la colaboración que permitiese unificar todo el conocimiento de cada una de las partes e integrarlo en la nueva compañía.
 
Se era consciente que algunos puestos, al estar duplicados, exigirían la salida de alguno de sus ocupantes y que en otras áreas sería necesario recortar la plantilla para que no estuviera sobredimensionada. Pero por otra parte, al unir dos compañías, cada una con su correspondiente sede y muchas de ellas con su correspondiente fábrica, era evidente la necesidad de unificar: sólo tendría que haber una sede por país y en ninguno de ellos habría más de una fábrica (salvo excepciones). Esto significaba que algunos empleados no estarían dispuestos a trasladarse a otra ciudad y esa disposición facilitaría la salida de los mismos de la compañía toda vez que las condiciones económicas de compensación iban a ser las mejores del mercado.
 
Pero la preocupación real por los empleados no se quedó sólo  en  las  palabras  sino  que  se  transformó  en  hechos. El primero fue –como ya hemos apuntado anteriormente- el de la comunicación, con una transparencia y rapidez informativa pocas veces vista en la industria. El segundo fue el de anunciar unos “paquetes de salida” para aquellas personas que no fuesen a seguir en la compañía, muy por encima de lo que marcase la legislación de cada uno de los países respectivos. Además de las correspondientes prejubilaciones para los más veteranos, se aprobaron las indemnizaciones más altas concedidas nunca antes en una fusión así como ayudas económicas muy importantes para todos aquellos que hubieran de trasladar su residencia en el caso de que la sede finalmente elegida fuese en una ciudad diferente a aquella donde residían.
 
Había, no obstante, un factor adicional que no se había dado en otras fusiones: ambas compañías (tanto Astra como Zéneca) se encontraban inmersas en procesos de expansión. Esto significaba que ambas tenían planes para la ampliación de sus plantillas. En consecuencia, no hubo tantos despidos como en otro tipo de fusiones; en la mayor parte de los casos la mayor “reducción” del número de empleados no vino por el despido de los mismos sino por la disminución en el número de nuevas personas a contratar. Asistimos así a una fusión que, curiosamente, en algunos países no se tradujo en despidos sino en nuevas contrataciones, aunque no tantascomo se hubieran incorporado en el caso de seguir ambas compañías sus caminos por separado como hasta entonces.
 
Si en 1993 la segregación en dos del grupo ICI, dando lugar al nacimiento de Zéneca, supuso un nuevo modelo de estrategia empresarial, seis años más tarde asistimos a un nuevo ejemplo de cómo deben llevarse a cabo las fusiones de manera rápida, eficaz y humana.
 
Por fin, el Día 1, el 1 de junio de 1999, se organizó en todo el mundo un acto conjunto para los empleados de toda la organización de AstraZéneca alrededor del mundo, para dar el pistoletazo de salida a la nueva compañía. Unos 25.000 empleados del total de la plantilla, repartidos por el globo terráqueo, tuvieron ese día una cita conjunta mediante conexión vía satélite. Tom McKillop se dirigió a todos los empleados mostrando su agradecimiento, especialmente a los que más involucrados estuvieron en este proceso, sin olvidar a sus familias que debieron “padecer” también esa sobrecarga de trabajo, aunque fue recompensada económicamente en su mayoría. Este espíritu de colaboración no pasó desapercibido para McKillop que quiso resaltarlo, exponiendo que “demuestra la calidad de nuestra gente y un soberbio ejemplo de trabajo en equipo”.
 
“Ajetreado, apasionante, exigente, exitoso; muchos adjetivos se podrían aplicar a los últimos meses, pero todas las características de este periodo se pueden resumir en una sola palabra: impulso”. Así comenzó Tom McKillop su presentación de los resultados económicos del primer semestre del año 1999 cuando la nueva AstraZéneca ya era una nueva realidad, y esa primera presentación ofreció unos resultados de 8.400 millones de euros, con un crecimiento del 16% en su división farmacéutica (un 12% si consideramos el grupo en su conjunto) y una inversión en I+D superior a los 1.200 millones de euros en tan sólo seis meses.
 
Tal como estaba previsto fue desprendiéndose de los negocios ajenos al área farmacéutica y así Zeneca Specialties que se había vendido justo en el mes de junio de aquél año, pasó a denominarse Avecia, dando lugar a un grupo químico con ventas cercanas a los 1.000 millones de euros.
 
Mientras que Losec continuaba siendo el fármaco más vendido del mundo, con unas ventas de 3.960 millones de dólares, el comité británico de diseño (The Design Council) eligió los “productos del milenio” desde el punto de vista de su innovación tecnológica y diseño industrial. Uno de los pocos fármacos incluidos en esta selección fue Zoladex. Cuando los científicos  de  esta  compañía   descubrieron  la  goserelina,   su principio activo, se dieron cuenta que el mismo perdía su eficacia si se administraba por vía oral. A partir de ahí estudiaron nuevas vías de administración hasta llegar a un polímero biodegradable compuesto de ácidos láctico y glicólico (que se producen de forma natural en el cuerpo humano) dentro del cual se incorporaba el principio activo. Este compuesto sólido, más pequeño que un grano de arroz, podía administrarse mediante inyección subcutánea en el abdomen del paciente y permitía la liberación uniforme y sostenida del principio activo durante un mes, lo que representaba una verdadera innovación en este campo, evitando a los pacientes las inyecciones diarias.
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon.
Fuente: “El legado farmacéutico de Alfred Nobel”, Vicente Fisac. Amazon.

Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (2)

(AZprensa) El nueve de diciembre de 1998 se anunció el proyecto de fusión de las dos compañías lo cual hizo correr ríos de tinta; no en vano la nueva compañía pasaría a ocupar el tercer puesto en el ranking mundial de compañías farmacéuticas. Un salto cualitativo y cuantitativo importante, ya que también sería la tercera compañía a nivel mundial en cuanto a recursos destinados a I+D.
 
Nace un gigante.- Sumando los resultados anuales que las dos compañías habían conseguido en 1998 se podía ver la enorme dimensión que alcanzaba este nuevo grupo. Unas ventas de 14.949 millones de euros con un beneficio de 3.046 millones de euros. La principal división, y donde estaba claro que iba a centrarse la nueva AstraZéneca, eran los productos farmacéuticos que, en conjunto, ofrecían unas ventas de 11.063 millones de euros, un beneficio de 2.641 millones de euros y una inversión en I+D de 1.893 millones de euros (la inversión total del nuevo grupo en I+D era de 2.217 millones de euros).
 
Aun cuando el volumen alcanzado por las divisiones de agroquímicos y especialidades químicas que aportaba Zéneca eran muy importantes, estaba claro que, antes o después, estos negocios se segregarían de AstraZéneca, la cual quedaría convertida en una compañía cien por cien farmacéutica.
 
En el área farmacéutica, AstraZéneca estaba centrada sólo en  unas  pocas áreas  terapéuticas  pero,  prácticamente  en todas ellas, ocupaba una posición de liderazgo. En gastrointestinal era el indiscutible nº 1 mundial con el fármaco más vendido del mundo, el antiulceroso Losec, un liderazgo mundial que también ostentaba en anestesia, con los líderes mundiales en anestesia local (Xylocaína) y anestesia intravenosa (Diprivan).
 
En oncología ocupaba el segundo puesto mundial, siendo el nº 1 en productos contra el cáncer de mama (Nolvadex y Arimidex) y aportando otros productos innovadores en cáncer de próstata (Zoladex y Casodex) y cáncer colorrectal (Tomudex).
 
En aparato respiratorio ocupaba el cuarto puesto mundial, con productos como Pulmicort y Rhinocort y el exclusivo sistema de inhalación de polvo, Turbuhaler. En cardiovascular, pasaba a ocupar el quinto puesto mundial, estando presente en todos los segmentos de este mercado. Y junto a ello, no podía pasarse por alto su presencia prometedora en otras áreas terapéuticas como los tratamientos contra la migraña y los antibióticos.
 
El cuadro directivo de la nueva compañía quedó establecido de la siguiente forma:
Presidente, Percy Barnevik.
Vice-presidente, David Barnes y Häkan Mogren.
Consejero Delegado, Tom McKillop.
 
El Comité de Dirección quedó formado por:
Desarrollo de Negocio e Integración, Ake Stavling.
Finanzas e Informática, Jon Symonds.
I+D, Claes Wilhelmsson.
Agrochemicals, Michael Pragnell.
 
Y como directores de las diferentes áreas se nombró a:
América del Norte, Carl-Gustaf Johansson.
Europa y resto del mundo, Michael O’Brien.
Estrategia de Producto, John Patterson.
Producción, Barrie Thorpe.
Recursos Humanos, Gunnar Christiani.
Franquicias del área gastrointestinal, Martín Nicklasson.
 
Como sede central del nuevo grupo se estableció la que había sido sede central de Zéneca en el número 15 de la calle Stanhope Gate, en Londres; mientras que la sede de Södertalje, en las afueras de Estocolmo, se designó como sede central de I+D. Como se ve, tanto a nivel de reparto de cargos directivos como de sedes, se cuidó al máximo el hecho de ser una fusión entre iguales, al 50 por ciento cada uno, algo que también se tuvo muy presente a la hora de realizar la fusión país por país.
 
Dentro de todo esto, la compañía había dejado patente desde el principio que su principal preocupación eran las personas, los empleados de la compañía y por eso se prestó una especial atención a todo lo relacionado con la comunicación. Se estableció un centro permanente de información y consulta a través de Internet dirigido a todos los empleados para que estuviesen informados al instante de todo lo que fuese sucediendo. Las informaciones provenientes del Reino Unido o Suecia, se traducían inmediatamente a los idiomas locales para que todos los empleados pudiesen conocerlas. Una de las frases más repetidas durante todo este proceso fue la de “business as usual” que viene a decir, más o menos, que el trabajo en todas las áreas se seguía haciendo como siempre y que el proceso de cambio no tenía por qué interferir con el desarrollo normal del negocio. Además, en cada país, organizaron equipos de trabajo, con  miembros de cada una de las dos compañías para que, departamento por departamento, fuese perfecta la integración.
 
Una fusión en tiempo récord.- Para que nos hagamos una idea de la rapidez con que se gestionó la fusión, esta es la cronología de sus pasos más importantes:
 
9-Dic-98.- Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99.- Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99.- Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99.- Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99.- Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99.- Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99.- Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99.- Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99.- La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99.- Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99.- Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).
 
Refiriéndose a la aprobación de la fusión por la Unión Europea, Tom McKillop declaró que “conseguir la aprobación de la Unión Europea tan rápidamente, al final de la revisión de la fase I, refleja la complementariedad tanto de los catálogos de productos como de la actividad de investigación de los dos grupos y la inexistencia de puntos conflictivos en materia de competencia”.
 
Como parte de la aprobación se dieron garantías a la Comisión en relación a un número muy limitado de áreas de producto específicas que era preciso corregir. En este sentido Zéneca se comprometió a devolver a Chrioscience la licencia obtenida a nivel mundial (salvo Japón) del anestésico local Chirocaína, aunque de forma transitoria seguiría apoyando su desarrollo. También se comprometió a establecer un acuerdo de distribución con terceros con carácter exclusivo para el betabloqueante Tenormin (aunque solamente en Suecia y Noruega), mientras que Astra vendería su pequeño negocio europeo de combinación diurético-betabloqueante. Esos fueron, prácticamente, los únicos y mínimos puntos de posible conflicto de posición dominante en el mercado que hubo que corregir y que se solventaron sin mayores problemas.
 
Desde el 9 de diciembre en que se anunció el proyecto de fusión, hasta la culminación de todos los trámites necesarios para obtener la aprobación final transcurrieron únicamente 80 días laborables, un tiempo absolutamente record para una operación de esta envergadura y complejidad. Unas ventas de 14.949 millones de euros, presencia en más de 100 países y 55.000 empleados en todo el mundo, dan buena idea de ello.
 
Primero fue el Comité Europeo de la Competencia y poco después la Federal Trade Comisión, de Estados Unidos. Los máximos responsables en velar  porque ningún grupo adquiriera una posición excesivamente dominante en el mercado  estuvieron de acuerdo en considerar la complementariedad de Astra y Zéneca, lo que agilizó todo el proceso y facilitó el ajuste entre las dos compañías.
 
Aunque el 6 de abril la fusión quedó aprobada, y ese mismo día las acciones de la nueva compañía –con la denominación AZN- comenzaron a cotizar en Bolsa con un valor inicial de 75.000 millones de euros, no sería hasta el 1 de junio de ese año cuando se produjera el nacimiento oficial de AstraZéneca.
 
Continuará…
 

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Fuente: “El legado farmacéutico de Alfred Nobel”, Vicente Fisac. Amazon.

Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (1)

(AZprensa) La fusión entre las compañías farmacéuticas Astra y Zéneca, para dar lugar al nacimiento de AstraZéneca, no sólo fue una fusión perfecta que dio lugar al nacimiento del tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo, sino que fue un modelo de cómo deben hacerse las fusiones entre grandes compañías para lograr el éxito. En el presente artículo se detalla paso a paso cómo fue aquél proceso modélico…
 
A finales de los 90 salían a la luz periódicamente rumores de fusión para la compañía Zéneca, cada vez con un “novio” diferente: Glaxo, Novartis, Merck, sólo alguna tímida vez Astra... Indefectiblemente, cada anuncio de rumor suponía un aumento en el valor de sus acciones que, una vez pasado, hacía que dicho valor volviese a descender pero siempre quedando por encima del valor que tenía antes de la publicación del rumor.
 
Un claro ejemplo de la expectación que había por ver si esos rumores de fusión cristalizaban o no se dieron el 5 de marzo de 1998, fecha en que tuvo lugar la presentación de los resultados económicos del año anterior, ante 60 periodistas llegados de todas partes del mundo. Las ventas habían alcanzado 7.800 millones de euros, lo que representaba un descenso del 3% sobre el año anterior pero un aumento del 11% en sus beneficios. La división farmacéutica, con 3.894 millones de euros, un 5% de aumento en ventas y un 16% en beneficios, se mostraba como la joya del grupo. La división de agroquímicos, con 2.478 millones de euros ofreció un descenso del 10% en ventas aunque un crecimiento del 6% en beneficios. Por su parte, la división de especialidades químicas, con 1.344 millones de euros, registró un descenso en ventas del 14% pero un aumento también en beneficios del 6%.
 
En aquél momento el grupo disponía adicionalmente de otros negocios secundarios y de menor alcance, tales como la gestora sanitaria de Estados Unidos, Salick Health Care. En las cuentas de ese año se dio cuenta de la venta del negocio de colores textiles y la fusión del negocio de semillas que había dado lugar al nacimiento de una nueva compañía llamada Advanta.
 
Mención especial merecieron las inversiones, destacando  las  dirigidas  a  la  construcción  y  ampliación  de nuevas plantas de producción por un valor de 708 millones de euros. Dentro de las operaciones estratégicas se presentó la adquisición del restante 50% de la gestora sanitaria Salick, por valor de 222 millones de euros y la compra de la compañía holandesa de biotecnología Mogen, por 72 millones de euros. La adquisición de la compañía japonesa de agroquímicos ISK, por 420 millones de euros, se sumó también a esa política emprendida para potenciar los negocios con mayores posibilidades de crecimiento futuro.
 
Ante los inevitables comentarios que surgían constantemente sobre posibles fusiones, el máximo responsable de Zéneca, David Barnes, me comentó que “lo que más valoran los accionistas es un crecimiento fuerte y sostenido” y en ese sentido “los resultados de Zéneca han sido considerablemente mejores que los de SmithKline Beecham y Glaxo”. Por otra parte, las expectativas de Zéneca eran inmejorables para el futuro, con una amplia cartera de nuevos productos (87 proyectos de investigación y 35 nuevos productos en marcha) y constantes inversiones en las áreas clave de cada uno de los negocios. “Duermo perfectamente y sin ningún tipo de pesadillas”, añadió sonriendo Barnes, el cual me preguntó qué opinión me había merecido Tom McKillop durante su intervención al presentar los resultados del área farmacéutica. Le respondí que había hecho una buena exposición, sólida y bien argumentada, aunque quizás había utilizado demasiados tecnicismos, sobre todo para una audiencia como aquella, formada por periodistas financieros de todo el mundo. Barnes asintió y añadió que McKillop aprendía muy deprisa y era una garantía de futuro.
 
Cuando un año después, se volvieron a presentar los resultados anuales de Zéneca, una vez conocida la fusión, los 60 periodistas del año anterior se habían transformado en más de un centenar y David Barnes se mostró satisfecho por unos resultados que “muestran un fuerte crecimiento por sexto año consecutivo y constituyen una magnífica base para la fusión con Astra”. Los máximos responsables de sus tres divisiones, Tom McKillop (Farmacia), Michael Pragnell (Agroquímicos) y Jeremy Scudamore (Especialidades), respondieron a las preguntas que fueron formulando los periodistas durante un dilatado coloquio. Los resultados financieros presentados ese año alcanzaban la cifra de 7.800 millones de euros (a pesar de haberse desprendido en el curso de los últimos años de una serie de negocios) y un 6% de aumento (en moneda constante) sobre el año anterior.
 
Los productos farmacéuticos, con 4.047 millones de euros y un 10% de aumento, habían tenido como producto estrella al nuevo antiasmático Accolate, con unas ventas de 132 millones de euros y un 78% de aumento sobre el año anterior. Además, el antihipertensivo Zestril se había situado como líder en Estados Unidos, acaparando el 22,7% de su grupo terapéutico, mientras que el anestésico Diprivan mantenía su liderazgo entre los anestésicos intravenosos con un crecimiento del 11%.
 
Los agroquímicos, con 2.502 millones de euros habían crecido un 7% destacando el 18% de crecimiento del herbicida Touchdown. Pero la revolución en este sector la había traído el nuevo funguicida ecológico Quadris, registrado en 46 países y en 43 cultivos diferentes, con unas ventas de 252 millones de euros.
 
En lo referente a las especialidades químicas, con 1.209 millones de euros en ventas y un descenso del 5% respecto al año anterior, la situación era de transición, en espera de un acuerdo que permitiera su venta a otro grupo químico internacional. Todas sus áreas de negocio habían disminuido ligeramente sus ventas a excepción de Life Science Molecules (+33%), y Marlow Foods (+15%), aunque esta última iba a quedar encuadrada en la organización de la nueva AstraZéneca.
 
En aquella reunión se destacó una vez más el valor de la innovación con una apuesta decidida por la investigación tal como reflejaba la inversión de 1.020 millones de euros en I+D, de los que el 68% habían correspondido a su división de productos farmacéuticos. Unos recursos de investigación que, en los últimos tres años, habían crecido un 47% y representaban el 17,2% de sus ventas totales.
 
Continuará…
 

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Oleada de compras en el sector farmacéutico

(AZprensa) La industria farmacéutica vive estas últimas semanas una auténtica oleada de compras (el pez grande se come al chico). Estos son algunos ejemplos:
 
La compañía biotecnológica Moderna ha anunciado que adquirirá por 80 millones de euros la empresa pionera en tecnologías de síntesis y amplificación de ADN, OriCiro Genomics.
En muy poco tiempo, Moderna ha pasado de ser una empresa que desarrollaba programas en el campo del ARN mensajero (ARNm) a una empresa puntera en vacunas, entre ellas la del COVID-19.
 
El laboratorio Merck ha comprado M Chemicals Inc., compañía recientemente fusionada con Mecaro Co. Ltd, para completar su negocio químico, en especial la cartera de soluciones de semiconductores de Merck. Esto le ha supuesto un desembolso de 110 millones de euros.
 
El laboratorio AstraZéneca, que hace un mes compró, por 304 millones de euros, la compañía biotecnológica Neogene Therapeutics, para reforzar su cartera de productos oncológicos, ahora ha anunciado la compra de la compañía biofarmacéutica estadounidense CinCor Pharma, para reforzar su cartera de nuevos tratamientos contra la hipertensión y la enfermedad renal crónica.
 
Y aún hay más, aunque parezca “raro”:
 
El laboratorio Chiesi ha anunciado la compra por unos 1.300 millones de euros, de la compañía biofarmacéutica Amryt Pharma, especializada en tratamientos novedosos para enfermedades raras.
 
Y también el laboratorio Ipsen ha anunciado la compra de la compañía Albireo, especializada en enfermedades hepáticas raras, aunque sin darle mucha publicidad al coste real de esta operación.
 
Como vemos, el año 2023 comienza como si fuese un auténtico Black Friday, con laboratorios farmacéuticos que buscan crecer a base de comprar a otros laboratorios más pequeños.
 

A través de las conversaciones con uno de los más destacados directivos de la industria farmacéutica podremos conocer cómo fueron aquellos años dorados de los laboratorios farmacéuticos.
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La mayor compra del año del sector farmacéutico: 25.000 millones

(AZprensa) En el sector farmacéutico, eso de que un laboratorio compre otro o dos de ellos se fusionen, está a la orden del día. También este año ha habido varias operaciones de este tipo, pero la que acaba de batir el récord del año ha sido la compra que ha realizado la biotecnológica Amgen que ha adquirido por 25.000 millones de euros el laboratorio Horizon Therapeutics, con sede en Irlanda.
 
Amgen ha tenido que pedir un crédito a Citibank y Bank of America y, mientras tanto, los más beneficiados han sido los accionistas de Horizon Therapeutics que se llevarán 116,5 dólares por cada acción.
 
Ya se venía rumoreando esta posibilidad si bien no con demasiado acierto –como es habitual- ya que en días previos se rumoreaba que los compradores podían ser Sanofi o Johnson & Johnson, pero cuando estos se retiraron a última hora de la puja, ya quedó claro que se lo llevaría Amgen.
 

Una historia de compras, fusiones, adquisiciones… para construir el que llegó a ser el tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo.
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Cambio de rumbo profesional

(AZprensa) Los planes iniciales de la multinacional por dividir el mundo en áreas geográficas como unidades de negocio (una de ellas era “Iberia”) se vinieron al traste y decidieron todo lo contrario: en vez de unidades regionales que agrupasen a todos los negocios, harían unidades de negocio que abarcasen todos los países. Esto significaba en la práctica la desaparición de ICI España y por lo tanto estaba de más la figura de Alfredo Rubín. Sin embargo, no eran aquellos tiempos de tratar a la gente como números y de despedir sin más motivo que el capricho o la ineficacia de gestión del superior, y por ello le buscaron un acomodo digno como presidente de ICI-Farma aprovechando que el hasta entonces director general de ese laboratorio se jubilaba.
 
Yo había cumplido ya 10 años en el sector agroquímico, me había realizado en el mundo de la Comunicación general, sentía de nuevo la llamada del sector farmacéutico... y allí tenía ahora a una persona que me conocía perfectamente. Así que, ni corto ni perezoso, y aprovechando que era Navidad, le envié una felicitación navideña muy especial: estaba escrita en inglés y le explicaba que me había preparado, que ya sabía hablar inglés, y que estaba dispuesto a trabajar con él si así lo quería.
 
Los acontecimientos se sucedieron entonces muy deprisa. Rubín me llamó y me dijo que se alegraba mucho y lo tendría en cuenta. Poco después, me volvía a llamar para decirme que en marzo de ese año el grupo ICI se dividiría en dos, por una parte se quedaría la parte química (que se seguiría llamando ICI) y por otra se crearía un nuevo grupo para la parte de biociencia, que se llamaría Zéneca. Era la oportunidad ideal para contar en el sector farmacéutico con mis servicios, pero primero tenía que hablarlo con mi actual director Enrique Portús. Así lo hablaron y no hubo ningún problema en que yo cambiase de empresa dentro del mismo grupo.
 
Dejaba atrás la Publicidad (y mis primeros pasos como responsable de Prensa) para pasarme de lleno al Periodismo y a partir de aquél momento pasé a Zéneca Farma (el nuevo nombre de ICI Farma) como máximo responsable de Comunicación, ocupando un puesto que no existía hasta ese momento pero que la central quería que estuviese implantado en todas sus filiales.
 

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El único pueblo del mundo que tiene 3 aeropuertos

(AZprensa) ¿Conocéis algún pueblo pequeño (pongamos que de unos 18.000 habitantes) que tenga tres aeropuertos? Pues esta es la historia de cómo descubrí que un pequeño pueblo de 18.000 habitantes, situado en el interior de la provincia de Pontevedra (Galicia, España), tenía tres aeropuertos, además de tener un gran puerto marítimo, una estación de tren y unas magníficas comunicaciones por carretera que lo convertían en el centro neurálgico de toda Europa.
 
Cuando en el año 1998 se anunció la fusión entre los laboratorios farmacéuticos Astra y Zéneca, era evidente que la nueva compañía debería desprenderse de aquellas instalaciones que estuviesen repetidas. Así sucedió, por ejemplo, en el caso de España: Zéneca tenía una fábrica en Porriño, un pequeño pueblo de la provincia de Pontevedra situado a 20 kilómetros de Vigo, y Astra tenía una fábrica en Hospitalet, muy próxima a Barcelona. La central pidió a los responsables de cada fábrica que hiciesen un documento explicando por qué su fábrica debía ser la elegida para seguir funcionando además de ser capaz de fabricar lo de las dos.
 
La fábrica de Astra era moderna, disponía de terrenos suficientes para ser ampliada, estaba muy cerca del aeropuerto de Barcelona (ciudad que además tiene un magnífico puerto marítimo) y perfectamente comunicada tanto con cualquier lugar de España (avión, tren y carretera) como de Europa.
 
La fábrica de Zéneca estaba en el pueblo de Porriño en donde hacía una parada el tren que iba de Madrid a Vigo y otras ciudades importantes de Galicia, tenía buenas comunicaciones por carretera y suficiente espacio adyacente para hacer ampliación de sus instalaciones. Pero como aquello era poco, decidieron adornarlo un poco. De esta forma dijeron que: estaban perfectamente comunicadas con toda Europa gracias al ferrocarril (evidentemente gracias al tren que la unía con Madrid le permitía hacer luego cualquier trasbordo para llegar a cualquier otro lugar); tenían uno de los puertos marítimos más importantes de España (se referían al de Vigo que sólo estaba a 20 kilómetros de distancia); tenían buenas carreteras que la unían con toda España e incluso con Portugal (recalcando que Portugal estaba a muy pocos kilómetros de distancia); y que tenían ¡tres aeropuertos! Sí, has oído bien, ni uno, ni dos, sino tres aeropuertos... y es que daban como propios el aeropuerto de Vigo que era el más cercano, pero también daban como propio el aeropuerto de Santiago de Compostela (total ¿qué son 60 kilómetros de distancia?) e incluso daban como propio el aeropuerto de Oporto, en el norte de Portugal (total ¿qué son 136 kilómetros de distancia y qué importa que uno de esos aeropuertos esté en otro país?).

 
Y llegó el día de la gran decisión en que debían elegir con cuál de las dos fábricas se quedaban. ¿Sabéis cuál fue la decisión final que tomó la  central? Pues eligió como fábrica para España la de Porriño. Sin embargo, creo que más que todos los argumentos que el director de la fábrica gallega esgrimió (incluyendo lo de los 3 aeropuertos) lo que de verdad inclinó la balanza a su favor fue un hecho eminentemente práctico: vender la fábrica de Galicia iba a ser mucho más difícil que vender la fábrica de Hospitalet, no sólo por sus características y ubicación sino porque la de Porriño compartía terrenos con una fábrica de agroquímicos de la misma compañía y además se tenía constancia que un informe medioambiental sería desfavorable a la hora de encontrar compradores ya que aquellos terrenos contenían residuos tóxicos de los agroquímicos que a lo largo de la historia se habían ido fabricando allí y que, si bien ahora se habían extremado al máximo las medidas de seguridad medioambiental, esto no fue siempre así y si un nuevo propietario metía las excavadoras y removía la tierra comenzarían a salir a la luz los residuos tóxicos de lindano, DDT, etc.

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Dos matrimonios en uno

(AZprensa) Todos conocemos qué es eso de las fusiones de empresa y muchos de nosotros las hemos padecido, en unas ocasiones para bien y en otras para mal; pero ¿pueden fusionarse las personas? Quizás penséis en el tema sexual y digáis que sí puede haber fusión, que gracias a esa fusión la especie se perpetúa y sus integrantes disfrutan, pero no es exactamente de eso de lo que quiero hablar sino de una distinta fusión de personas que tuve ocasión de conocer. Una fusión, por cierto, que tuvo lugar en un viaje de novios... ¿pero no habíamos quedado en que no tenía nada que ver con la vida sexual? Tranquilos, narremos los hechos...
 
Nuestros dos protagonistas trabajaban como Visitadores Médicos, él en un laboratorio y ella en otro; pero como la mayoría de los Visitadores no eran rivales (aunque ambos compitiesen por conseguir de esos médicos el mayor número de recetas para sus productos) sino colegas de profesión. Por eso, entre los Visitadores, sean del laboratorio que sean, suele existir cordialidad y compañerismo, sobre todo porque todos ellos tienen que soportar las presiones de los jefes de sus respectivos laboratorios, las largas horas de espera para que algunos médicos les atiendan, las duras negociaciones con mayoristas para que hagan el mayor pedido posible de sus productos, la insufrible burocracia a la que les obligan desde la central, el trato indiferente o ingrato de algunos médicos, etc.
 
En el caso que nos ocupa, él y ella llevaron ese compañerismo a un nivel superior y se enamoraron. La cosa fue bien y un buen día se casaron y se fueron de viaje de novios al Caribe. Apenas llevaban allí un par de días cuando recibieron una llamada dándoles la enhorabuena por haberse casado por segunda vez. “¿Cómo dices?” respondieron atónitos, puesto que aquél era su primer matrimonio y esperaban que les durase toda la vida. Entonces, el que les llamaba desde Madrid les dio la noticia. Él trabajaba en el laboratorio Astra y ella trabajaba en el laboratorio Zéneca, y estos dos laboratorios acababan de anunciar su fusión. A partir de entonces nada pudo separar esa doble unión, la del amor que los había unido en matrimonio y la del mercado que había unido en una sola compañía aquellas dos empresas.

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Sigue la ola de fusiones y adquisiciones en la industria farmacéutica

(AZprensa) Los laboratorios farmacéuticos se gastaron el año pasado 198.000 millones de dólares en fusiones y adquisiciones de otros laboratorios y compañías biofarmacéuticas, 20.000 millones más que el año anterior.

A la cabeza de este gasto figura el laboratorio Takeda, que compró el laboratorio especializado en medicamentos para enfermedades raras, Shire, pagando un total de 64.000 millones de dólares.

El segundo puesto en dispendios lo ocupa GlaxoSmithKline (GSK) que adquirió el 36,5 por ciento del laboratorio Novartis, por un total de 13.000 millones de dólares.

La tercera posición de este peculiar ranking de gastos en compras de otras compañías, lo ocupa Sanofi, que completó la compra de la compañía Bioverativ pagando 11.600 millones de dólares, aunque ese no fue su único gasto, ya que también pagó 4.850 millones de dólares por la compañía belga Ablynx.

También se cuela en este grupo de compradores, Celgene, que pagó 9.000 millones de dólares por Juno Therapeutics y no contento con eso anunció la compra por 7.100 millones de Impact Biomedicines.

Ayudado por los ingresos que le ha reportado vender una tercera parte de la compañía a GSK, el laboratorio Novartis ha pagado 8.700 millones de dólares por la compañía Avexis y otros 2.100 millones por Endocyte.

Y ya con algo más modesto se ha conformado el laboratorio Roche, pagando 2.400 millones de dólares por el 40 por ciento de Foundation Medicine y 1.900 millones por el 87,4 por ciento de Flatiron.

(Fuente: Consultora EY e informe de El Global).

Fusión biotecnológica

(El Inefable) Cuando alguien se refiere a la fusión que dio lugar al nacimiento de la compañía farmacéutica internacional AstraZéneca, se da la impresión que aquella fue una fusión de dos compañías farmacéuticas; sin embargo se trató de una fusión biotecnológica ya que en la misma entraron otras compañías si bien estas últimas acabaron escindiéndose al poco tiempo. De hecho, las tres divisiones de Zéneca (Agroquímicos, farmacia y Especialidades químicas) se unieron a Astra, que no solo era farmacéutica sino que también incluía algunos negocios afines tales como Astra Tech, especializado en aparatos y accesorios necesarios para la realización de la práctica médica.

Por parte de Zéneca no podríamos olvidarnos de Zeneca Mogen,  una de las compañías de biotecnología de plantas más importantes del mundo, con una posición de liderazgo en la modificación genética de la resistencia frente a hongos y nematodos, y en la producción de enzimas y carbohidratos en plantas. Zeneca Mogen se creó en 1997 cuando Zeneca Agrochemicals adquirió la compañía holandesa de biotecnología Mogen International.

Por su parte, Advanta se constituyó como su negocio global de semillas, estando formado por Zeneca y Cosun. La sede principal de Advanta se estableció en Kapele (Holanda) siendo la quinta compañía más grande del mundo en semillas y desempeñando un papel importante en el desarrollo de nuevas variedades de semillas que producirán los cultivos que alimentarán a la humanidad en el futuro.