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miércoles, 20 de noviembre de 2024

Una mirada a la historia de ICI-Zeltia

(AZprensa) Y esta es la segunda parte de aquella presentación…
 
¡Bienvenidos! Esta puede ser, a grandes rasgos, la historia, la trayectoria de esta compañía que hoy nos ha reunido aquí.
Y si lo que acabamos de ver y escuchar es una historia de expansión y de progreso, que ha sido capaz de levantar un impresionante capital técnico y humano, no puede –por su misma esencia- quedar paralizada.
Este potencial de investigación y desarrollo va generando continuamente nuevos productos, muchos de ellos en etapas muy próximas ya a su lanzamiento.
Zeltia Agraria quiere continuar avanzando, mejorando día a día sus estructuras, para poder ofrecer esos nuevos descubrimientos, muchos de los cuales van a ser factores decisivos en el desarrollo de nuestra agricultura durante los próximos años.
En este camino diario de superación que Zeltia Agraria se ha impuesto, quiso hace unos meses contrastar cuál era su imagen, y se puso en contacto con una de las más prestigiosas empresas de investigación de mercados.
Para que las conclusiones de esta amplia encuesta fueran del todo fiables, se distribuyeron proporcional y geográficamente.
De ahí salió el perfil ideal que debería reunir una compañía de productos fitosanitarios.
-           Disponer de una amplia gama de productos, lo que indudablemente mejora la oferta del Distribuidor, al tiempo que le supone un respaldo de garantía.
-           Ofrecer un buen servicio en el suministro de mercancías, fundamentalmente en el aspecto de la rapidez.
-           Ser una empresa con investigación propia, ya que esto les garantiza el acceso a nuevas especialidades.
-           Ofrecer unas atractivas condiciones comerciales, dentro de una política comercial seria.
-           Disponer de una amplia red de técnicos vendedores altamente cualificados, capaces de asesorar y orientar sobre cuestiones técnicas.
-           Apoyar sus productos con Publicidad y Promoción, algo imprescindible en un mercado competitivo.
-           Que sus productos tengan una buena presentación, tanto estética como funcional, ya que este aspecto también influye en la decisión de compra.
-           Unos envases adecuados por su variedad y contenido a cada necesidad, lo que resulta de gran utilidad a la hora de la venta y de la posterior aplicación del producto.
-           Y un buen servicio post-venta, es decir, preocuparse por el resultado del producto, atender al cliente en caso de reclamación, asesorar técnicamente, etc.
Del análisis de estos factores y del posicionamiento en los mismos de las principales compañías, se pudo comprobar que, en opinión de los distribuidores, Zeltia Agraria ocupaba siempre los primeros lugares.
Sin embargo, como nunca fue el conformismo su tónica, se planteó la necesidad –basándose en este conocimiento- de dar un nuevo paso adelante.
Debería intensificar la comunicación de aquellos aspectos básicos, no siempre bien conocidos, relacionándolos firmemente entre sí.
Se pensó para ello en un nuevo nombre que aunase el prestigio ganado en España por Zeltia Agraria y el mundo de investigación de ICI, formando un logotipo moderno y atractivo que facilitase su identificación.
Se tuvieron en cuenta todos los aspectos que, poco a poco, fueron dando forma a este nuevo símbolo (el logotipo de ICI-Zeltia).
Y a partir de ahí, una nueva línea de etiquetas y envases, que va a contribuir a diferenciar los productos de ICI-Zeltia, identificando los grupos a que pertenecen.
Hoy por fin es el día en que ICI-Zeltia se viste de gala para presentarse de nuevo ante Vds. y quiere, por tanto, que la conozcan tal como es, en todas sus realizaciones –porque realmente ha cambiado- y en su inequívoca vocación de servicio al agricultor, para que así se lo exijan en todo momento.
En años pasados, y debido a la inexistencia o escaso desarrollo –según las zonas- de canales de distribución, llegó a reunir una amplia red comercial para poder acercarse a todos los agricultores y brindarles un servicio completo.
Aquello sirvió para establecer contacto con la realidad del mercado, y así, conociendo sus necesidades, poder llegar a crear una red de Distribuidores auténticamente profesional.
Gracias a esta simplificación que permite una mayor agilidad, ICI-Zeltia puede prestar mejor servicio a sus clientes.
Ellos son, finalmente, quienes mantienen contacto directo con el agricultor y transmiten en ambos sentidos toda la información necesaria para el correcto desarrollo de los productos existentes y de aquellos otros en diversas fases de comercialización.
El mercado agroquímico español está alcanzando su mayoría de edad y sus perspectivas de crecimiento son altamente esperanzadoras.
Dentro de él, ICI-Zeltia ocupa una posición muy destacada y continúa avanzando mediante una mejor estructura, unas relaciones más estrechas con las compañías líderes en el mundo en este sector, y con el incesante aporte investigador de ICI.
El Departamento Técnico de ICI-Zeltia lleva a cabo numerosos ensayos, distribuidos por toda la geografía nacional, contando con la Estación de Investigación de Valencia y con una finca de experimentación en Talavera.
En ICI-Zeltia se valora muy positivamente la relación con Servicios y Organismos Oficiales, no escatimando medios técnicos y humanos en aras a una más completa y eficaz comunicación.
Lo mismo puede decirse de todos los proveedores con los que ICI-Zeltia mantiene contactos profesionales, dentro de una línea de ética y seriedad total.
Su amplio conocimiento del mercado de herbicidas ha dado lugar al Departamento de Herbicidas Industriales, que cuenta con dos trenes que recorren 11.500 km. de vías, regándolas en una anchura de siete metros, y una superficie en estaciones y explanadas de 18.000.000 m2.
El Departamento Industrial de ICI-Zeltia cuenta con dos fábricas, una en Porriño, donde se desarrolla y fabrica una amplia gama de productos y de diferentes formulaciones, entre las que merecen destacarse las coloidales; y otra fábrica en Jaén, que cumple hoy específicamente una valiosa misión de apoyo al mercado de Andalucía.
En este Departamento Industrial se han incorporado los últimos avances técnicos, mecanizando los procesos de producción para lograr una mayor rentabilidad de las fábricas y una mejor calidad de los productos.
En el Departamento de Administración se han introducido los más modernos sistemas de informática.
Su nuevo ordenador central permite una comunicación y coordinación inmediata entre todas las regiones.
De esta forma se logra una mayor economía de medios y se mejora el servicio al cliente.
Para ello el Departamento de Distribución cuenta con una amplia red de almacenes regionales y otros auxiliares.
A fin de que todo su personal alcance el máximo nivel de preparación, dentro de sus áreas de actuación respectivas, se organizan periódicamente cursos de formación, que representan un nivel de inversión en línea con la práctica común de los países más avanzados de Europa.
Esto ha permitido a ICI-Zeltia consolidar un completo equipo de Marketing, que vuelca todo su esfuerzo en mejorar la comunicación a través de su red comercial y los canales de distribución para así garantizar el máximo nivel de satisfacción al agricultor.
ICI-Zeltia ha configurado su organización comercial a través de siete regiones, encontrándose en cada una de ellas un Jefe Regional, uno o dos Jefes de Desarrollo, varios Técnicos Comerciales, y el personal técnico, administrativo y de almacén, necesario.
Con todo ello se sitúa en las mejores condiciones de ofrecer un perfecto servicio a sus clientes.
Ellos representan para ICI-Zeltia el principal centro de interés en su esfuerzo por lograr cada día un mejor y más completo servicio al agricultor.
ICI-Zeltia es consciente de la importante labor que sus clientes realizan, no como meros intermediarios o vendedores, sino a través de su colaboración activa.
ICI-Zeltia conoce y agradece también el cariño especial que sienten por esta empresa, por su trayectoria, y por todo lo que ha representado y aún debe lograr a favor de la agricultura.
Siendo una empresa joven y en constante crecimiento, cuenta ya –sin embargo- con una dilatada experiencia y un potencial investigador de primer orden.
Su importante participación de mercado no debe ser sino un punto más de partida por cuanto su vocación y posibilidades la impulsan ineludiblemente a unos crecimientos superiores a los del mercado.
ICI-Zeltia es, en definitiva, algo más que un nuevo nombre:
Es la expresión del firme propósito de seguir superándose para brindar cada día un mejor servicio a la agricultura española”.
 

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miércoles, 9 de octubre de 2024

Zeltia Agraria, historia de la agricultura española

(AZprensa) Zeltia Agraria, la compañía creada en 1964 por el grupo químico internacional ICI (Imperial Chemical Industries) y el grupo español Zeltia, tenía las oficinas centrales en Madrid, en un precioso edificio en forma de “X” en la salida por la carretera de Colmenar. El centro de producción estaba en Porriño (Pontevedra) contando con una segunda fábrica en Jaén, esta última especializada en la `producción de insecticidas en polvo ya que el clima gallego (húmedo y lluvioso) no resultaba muy adecuado para ello. Por su situación en el sur de España, esta segunda fábrica constituía también un importante centro logístico de apoyo a Andalucía.
 
A nivel comercial contaba con siete Delegaciones Regionales: Región Centro (Madrid), Región Noreste (Sabadell, Barcelona), Región Noroeste (Porriño, Pontevedra), Región Levante (Quart de Poblet, Valencia), Región Aragón-Rioja (Zaragoza), Región Andalucía Oriental (Peligros, Granada) y Región Andalucía Occidental (Córdoba).
 
Contaba igualmente con un Centro de Experimentación Agrícola (CEA) en Almusafes (Valencia) y una finca de experimentación en Talavera de la Reina (Toledo), así como con una tienda para la venta de sus productos al público general, en Madrid, junto a los locales de la Delegación de la Región Centro.
 
Disponía de un amplísimo catálogo de insecticidas, fungicidas, herbicidas y otros productos fitosanitarios; más de 60 principios activos que daban lugar a 80 productos diferentes y 150 presentaciones. Aquí se englobaban los productos propios de Zeltia y los que provenían de la investigación ICI, pero no acababa ahí la cosa: cada vez que un producto de otra compañía le interesaba, trataba de llegar a algún acuerdo con la misma para comercializarlo bien fuera de forma exclusiva o compartida. De esta forma mantenía contactos e intercambios habituales con importantes compañías de agroquímicos, como Chevron Chemical, Detia, Dow Chemical, Lonza, Nichino, Nihon Nohyaku, Nippón Soda, Rohm & Haas, Sandoz, SDS Biotech KK, Sumitomo Chemical, Takeda y Uniroyal. Como se pude apreciar había una presencia importante de compañías japonesas y es que estas habían optado por ceder sus productos a empresas ya instaladas en nuestro país antes que instalarse ellas en España.
 
Tenía 270 empleados, de los cuales unos 50 formaban la red de ventas y vendía sus productos a través de 1.800 Distribuidores. A nivel económico sus ventas alcanzaban en 1983 los 16 millones de euros y el presupuesto de Publicidad del que iba a disponer para ese primer año ascendía a 280.000 euros.
 

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miércoles, 17 de abril de 2024

Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (y 3)

(AZprensa) Para cuando llegase el momento del nacimiento oficial de la nueva AstraZéneca, era necesario tener perfectamente establecida la imagen corporativa de la nueva compañía. Lo primero era definir el nombre con el que operaría el nuevo grupo y para ello se estudiaron diversos nombres y se recibieron numerosas propuestas, algunas tan curiosas como, por ejemplo, Primey ó Project Artois (¡el nombre de una cerveza belga!). Sin embargo, aunque careciese de originalidad, se eligió finalmente el nombre más sencillo y lógico, el resultante de unir los dos nombres comerciales, por lo que la nueva compañía pasó a denominarse, simplemente, AstraZéneca.
 
Pero el logotipo y la nueva imagen institucional requerían de la mano de expertos y así se contrató a Interbrabd Newell & Sorrell que, en solo cuatro semanas y con un coste de 166.000 libras (unos 240.000 euros) crearon ese símbolo tridimensional que era a la vez dinámico y orgánico y añadía profundidad: el símbolo cobraba vida cuando se utilizaba electrónicamente y se le hacía girar en el espacio, ofreciendo así un sin fin de posibilidades en el campo audiovisual.
 
Chris Major, responsable corporativo de la sede central señaló que habían “revisado una serie de opciones en muy poco tiempo; algunas eran más conservadoras que esta, pero sentimos la necesidad de elegir una opción atrevida, ya que aparecemos en el escenario mundial como uno de los líderes de la industria”. Para Jeff Frampton, director de Interbrand, “lo que hemos hecho ha sido intentar transmitir el concepto de creatividad y continuo progreso. AstraZéneca tenía que ser identificada como la compañía más creativa del mundo”.
 
Se buscaron también unos colores cálidos y humanos que se alejaran de los colores corporativos fríos y neutrales que predominaban en el sector farmacéutico. “El dorado y el púrpura de la nueva imagen corporativa están en línea con nuestra imagen de una nueva fuerza en el mercado”, señaló Chris Major.
 
Finalmente el primer slogan de la compañía fue “First for innovation and value” (“Primeros en innovación y valor”) que reflejaba el espíritu y orientación de la nueva compañía tal como explicó su vicepresidente Percy Barnevik: “ser grande no es lo más importante. Los futuros ganadores son los más rápidos, los más flexibles, los que reaccionan ante el mercado”.
 
Día 0, Año 1.- Desde el día en que se hizo oficial la aprobación de la nueva compañía (6 de abril de 1999 o Día 0) hasta el día en que se presentó oficialmente (1 de junio de 1999 ó Día 1), transcurrió un intenso periodo en el que se fueron perfilando las estructuras organizativas de cada una de las filiales. El primer paso fue la creación de equipos de trabajo técnico, con miembros de cada departamento de cada una de las dos compañías. Todos ellos mostraron, desde el primer momento, una extraordinaria disposición para la colaboración que permitiese unificar todo el conocimiento de cada una de las partes e integrarlo en la nueva compañía.
 
Se era consciente que algunos puestos, al estar duplicados, exigirían la salida de alguno de sus ocupantes y que en otras áreas sería necesario recortar la plantilla para que no estuviera sobredimensionada. Pero por otra parte, al unir dos compañías, cada una con su correspondiente sede y muchas de ellas con su correspondiente fábrica, era evidente la necesidad de unificar: sólo tendría que haber una sede por país y en ninguno de ellos habría más de una fábrica (salvo excepciones). Esto significaba que algunos empleados no estarían dispuestos a trasladarse a otra ciudad y esa disposición facilitaría la salida de los mismos de la compañía toda vez que las condiciones económicas de compensación iban a ser las mejores del mercado.
 
Pero la preocupación real por los empleados no se quedó sólo  en  las  palabras  sino  que  se  transformó  en  hechos. El primero fue –como ya hemos apuntado anteriormente- el de la comunicación, con una transparencia y rapidez informativa pocas veces vista en la industria. El segundo fue el de anunciar unos “paquetes de salida” para aquellas personas que no fuesen a seguir en la compañía, muy por encima de lo que marcase la legislación de cada uno de los países respectivos. Además de las correspondientes prejubilaciones para los más veteranos, se aprobaron las indemnizaciones más altas concedidas nunca antes en una fusión así como ayudas económicas muy importantes para todos aquellos que hubieran de trasladar su residencia en el caso de que la sede finalmente elegida fuese en una ciudad diferente a aquella donde residían.
 
Había, no obstante, un factor adicional que no se había dado en otras fusiones: ambas compañías (tanto Astra como Zéneca) se encontraban inmersas en procesos de expansión. Esto significaba que ambas tenían planes para la ampliación de sus plantillas. En consecuencia, no hubo tantos despidos como en otro tipo de fusiones; en la mayor parte de los casos la mayor “reducción” del número de empleados no vino por el despido de los mismos sino por la disminución en el número de nuevas personas a contratar. Asistimos así a una fusión que, curiosamente, en algunos países no se tradujo en despidos sino en nuevas contrataciones, aunque no tantascomo se hubieran incorporado en el caso de seguir ambas compañías sus caminos por separado como hasta entonces.
 
Si en 1993 la segregación en dos del grupo ICI, dando lugar al nacimiento de Zéneca, supuso un nuevo modelo de estrategia empresarial, seis años más tarde asistimos a un nuevo ejemplo de cómo deben llevarse a cabo las fusiones de manera rápida, eficaz y humana.
 
Por fin, el Día 1, el 1 de junio de 1999, se organizó en todo el mundo un acto conjunto para los empleados de toda la organización de AstraZéneca alrededor del mundo, para dar el pistoletazo de salida a la nueva compañía. Unos 25.000 empleados del total de la plantilla, repartidos por el globo terráqueo, tuvieron ese día una cita conjunta mediante conexión vía satélite. Tom McKillop se dirigió a todos los empleados mostrando su agradecimiento, especialmente a los que más involucrados estuvieron en este proceso, sin olvidar a sus familias que debieron “padecer” también esa sobrecarga de trabajo, aunque fue recompensada económicamente en su mayoría. Este espíritu de colaboración no pasó desapercibido para McKillop que quiso resaltarlo, exponiendo que “demuestra la calidad de nuestra gente y un soberbio ejemplo de trabajo en equipo”.
 
“Ajetreado, apasionante, exigente, exitoso; muchos adjetivos se podrían aplicar a los últimos meses, pero todas las características de este periodo se pueden resumir en una sola palabra: impulso”. Así comenzó Tom McKillop su presentación de los resultados económicos del primer semestre del año 1999 cuando la nueva AstraZéneca ya era una nueva realidad, y esa primera presentación ofreció unos resultados de 8.400 millones de euros, con un crecimiento del 16% en su división farmacéutica (un 12% si consideramos el grupo en su conjunto) y una inversión en I+D superior a los 1.200 millones de euros en tan sólo seis meses.
 
Tal como estaba previsto fue desprendiéndose de los negocios ajenos al área farmacéutica y así Zeneca Specialties que se había vendido justo en el mes de junio de aquél año, pasó a denominarse Avecia, dando lugar a un grupo químico con ventas cercanas a los 1.000 millones de euros.
 
Mientras que Losec continuaba siendo el fármaco más vendido del mundo, con unas ventas de 3.960 millones de dólares, el comité británico de diseño (The Design Council) eligió los “productos del milenio” desde el punto de vista de su innovación tecnológica y diseño industrial. Uno de los pocos fármacos incluidos en esta selección fue Zoladex. Cuando los científicos  de  esta  compañía   descubrieron  la  goserelina,   su principio activo, se dieron cuenta que el mismo perdía su eficacia si se administraba por vía oral. A partir de ahí estudiaron nuevas vías de administración hasta llegar a un polímero biodegradable compuesto de ácidos láctico y glicólico (que se producen de forma natural en el cuerpo humano) dentro del cual se incorporaba el principio activo. Este compuesto sólido, más pequeño que un grano de arroz, podía administrarse mediante inyección subcutánea en el abdomen del paciente y permitía la liberación uniforme y sostenida del principio activo durante un mes, lo que representaba una verdadera innovación en este campo, evitando a los pacientes las inyecciones diarias.
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon.
Fuente: “El legado farmacéutico de Alfred Nobel”, Vicente Fisac. Amazon.

martes, 16 de abril de 2024

Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (2)

(AZprensa) El nueve de diciembre de 1998 se anunció el proyecto de fusión de las dos compañías lo cual hizo correr ríos de tinta; no en vano la nueva compañía pasaría a ocupar el tercer puesto en el ranking mundial de compañías farmacéuticas. Un salto cualitativo y cuantitativo importante, ya que también sería la tercera compañía a nivel mundial en cuanto a recursos destinados a I+D.
 
Nace un gigante.- Sumando los resultados anuales que las dos compañías habían conseguido en 1998 se podía ver la enorme dimensión que alcanzaba este nuevo grupo. Unas ventas de 14.949 millones de euros con un beneficio de 3.046 millones de euros. La principal división, y donde estaba claro que iba a centrarse la nueva AstraZéneca, eran los productos farmacéuticos que, en conjunto, ofrecían unas ventas de 11.063 millones de euros, un beneficio de 2.641 millones de euros y una inversión en I+D de 1.893 millones de euros (la inversión total del nuevo grupo en I+D era de 2.217 millones de euros).
 
Aun cuando el volumen alcanzado por las divisiones de agroquímicos y especialidades químicas que aportaba Zéneca eran muy importantes, estaba claro que, antes o después, estos negocios se segregarían de AstraZéneca, la cual quedaría convertida en una compañía cien por cien farmacéutica.
 
En el área farmacéutica, AstraZéneca estaba centrada sólo en  unas  pocas áreas  terapéuticas  pero,  prácticamente  en todas ellas, ocupaba una posición de liderazgo. En gastrointestinal era el indiscutible nº 1 mundial con el fármaco más vendido del mundo, el antiulceroso Losec, un liderazgo mundial que también ostentaba en anestesia, con los líderes mundiales en anestesia local (Xylocaína) y anestesia intravenosa (Diprivan).
 
En oncología ocupaba el segundo puesto mundial, siendo el nº 1 en productos contra el cáncer de mama (Nolvadex y Arimidex) y aportando otros productos innovadores en cáncer de próstata (Zoladex y Casodex) y cáncer colorrectal (Tomudex).
 
En aparato respiratorio ocupaba el cuarto puesto mundial, con productos como Pulmicort y Rhinocort y el exclusivo sistema de inhalación de polvo, Turbuhaler. En cardiovascular, pasaba a ocupar el quinto puesto mundial, estando presente en todos los segmentos de este mercado. Y junto a ello, no podía pasarse por alto su presencia prometedora en otras áreas terapéuticas como los tratamientos contra la migraña y los antibióticos.
 
El cuadro directivo de la nueva compañía quedó establecido de la siguiente forma:
Presidente, Percy Barnevik.
Vice-presidente, David Barnes y Häkan Mogren.
Consejero Delegado, Tom McKillop.
 
El Comité de Dirección quedó formado por:
Desarrollo de Negocio e Integración, Ake Stavling.
Finanzas e Informática, Jon Symonds.
I+D, Claes Wilhelmsson.
Agrochemicals, Michael Pragnell.
 
Y como directores de las diferentes áreas se nombró a:
América del Norte, Carl-Gustaf Johansson.
Europa y resto del mundo, Michael O’Brien.
Estrategia de Producto, John Patterson.
Producción, Barrie Thorpe.
Recursos Humanos, Gunnar Christiani.
Franquicias del área gastrointestinal, Martín Nicklasson.
 
Como sede central del nuevo grupo se estableció la que había sido sede central de Zéneca en el número 15 de la calle Stanhope Gate, en Londres; mientras que la sede de Södertalje, en las afueras de Estocolmo, se designó como sede central de I+D. Como se ve, tanto a nivel de reparto de cargos directivos como de sedes, se cuidó al máximo el hecho de ser una fusión entre iguales, al 50 por ciento cada uno, algo que también se tuvo muy presente a la hora de realizar la fusión país por país.
 
Dentro de todo esto, la compañía había dejado patente desde el principio que su principal preocupación eran las personas, los empleados de la compañía y por eso se prestó una especial atención a todo lo relacionado con la comunicación. Se estableció un centro permanente de información y consulta a través de Internet dirigido a todos los empleados para que estuviesen informados al instante de todo lo que fuese sucediendo. Las informaciones provenientes del Reino Unido o Suecia, se traducían inmediatamente a los idiomas locales para que todos los empleados pudiesen conocerlas. Una de las frases más repetidas durante todo este proceso fue la de “business as usual” que viene a decir, más o menos, que el trabajo en todas las áreas se seguía haciendo como siempre y que el proceso de cambio no tenía por qué interferir con el desarrollo normal del negocio. Además, en cada país, organizaron equipos de trabajo, con  miembros de cada una de las dos compañías para que, departamento por departamento, fuese perfecta la integración.
 
Una fusión en tiempo récord.- Para que nos hagamos una idea de la rapidez con que se gestionó la fusión, esta es la cronología de sus pasos más importantes:
 
9-Dic-98.- Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99.- Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99.- Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99.- Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99.- Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99.- Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99.- Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99.- Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99.- La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99.- Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99.- Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).
 
Refiriéndose a la aprobación de la fusión por la Unión Europea, Tom McKillop declaró que “conseguir la aprobación de la Unión Europea tan rápidamente, al final de la revisión de la fase I, refleja la complementariedad tanto de los catálogos de productos como de la actividad de investigación de los dos grupos y la inexistencia de puntos conflictivos en materia de competencia”.
 
Como parte de la aprobación se dieron garantías a la Comisión en relación a un número muy limitado de áreas de producto específicas que era preciso corregir. En este sentido Zéneca se comprometió a devolver a Chrioscience la licencia obtenida a nivel mundial (salvo Japón) del anestésico local Chirocaína, aunque de forma transitoria seguiría apoyando su desarrollo. También se comprometió a establecer un acuerdo de distribución con terceros con carácter exclusivo para el betabloqueante Tenormin (aunque solamente en Suecia y Noruega), mientras que Astra vendería su pequeño negocio europeo de combinación diurético-betabloqueante. Esos fueron, prácticamente, los únicos y mínimos puntos de posible conflicto de posición dominante en el mercado que hubo que corregir y que se solventaron sin mayores problemas.
 
Desde el 9 de diciembre en que se anunció el proyecto de fusión, hasta la culminación de todos los trámites necesarios para obtener la aprobación final transcurrieron únicamente 80 días laborables, un tiempo absolutamente record para una operación de esta envergadura y complejidad. Unas ventas de 14.949 millones de euros, presencia en más de 100 países y 55.000 empleados en todo el mundo, dan buena idea de ello.
 
Primero fue el Comité Europeo de la Competencia y poco después la Federal Trade Comisión, de Estados Unidos. Los máximos responsables en velar  porque ningún grupo adquiriera una posición excesivamente dominante en el mercado  estuvieron de acuerdo en considerar la complementariedad de Astra y Zéneca, lo que agilizó todo el proceso y facilitó el ajuste entre las dos compañías.
 
Aunque el 6 de abril la fusión quedó aprobada, y ese mismo día las acciones de la nueva compañía –con la denominación AZN- comenzaron a cotizar en Bolsa con un valor inicial de 75.000 millones de euros, no sería hasta el 1 de junio de ese año cuando se produjera el nacimiento oficial de AstraZéneca.
 
Continuará…
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon.
Fuente: “El legado farmacéutico de Alfred Nobel”, Vicente Fisac. Amazon.

lunes, 15 de abril de 2024

Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (1)

(AZprensa) La fusión entre las compañías farmacéuticas Astra y Zéneca, para dar lugar al nacimiento de AstraZéneca, no sólo fue una fusión perfecta que dio lugar al nacimiento del tercer laboratorio farmacéutico más grande del mundo, sino que fue un modelo de cómo deben hacerse las fusiones entre grandes compañías para lograr el éxito. En el presente artículo se detalla paso a paso cómo fue aquél proceso modélico…
 
A finales de los 90 salían a la luz periódicamente rumores de fusión para la compañía Zéneca, cada vez con un “novio” diferente: Glaxo, Novartis, Merck, sólo alguna tímida vez Astra... Indefectiblemente, cada anuncio de rumor suponía un aumento en el valor de sus acciones que, una vez pasado, hacía que dicho valor volviese a descender pero siempre quedando por encima del valor que tenía antes de la publicación del rumor.
 
Un claro ejemplo de la expectación que había por ver si esos rumores de fusión cristalizaban o no se dieron el 5 de marzo de 1998, fecha en que tuvo lugar la presentación de los resultados económicos del año anterior, ante 60 periodistas llegados de todas partes del mundo. Las ventas habían alcanzado 7.800 millones de euros, lo que representaba un descenso del 3% sobre el año anterior pero un aumento del 11% en sus beneficios. La división farmacéutica, con 3.894 millones de euros, un 5% de aumento en ventas y un 16% en beneficios, se mostraba como la joya del grupo. La división de agroquímicos, con 2.478 millones de euros ofreció un descenso del 10% en ventas aunque un crecimiento del 6% en beneficios. Por su parte, la división de especialidades químicas, con 1.344 millones de euros, registró un descenso en ventas del 14% pero un aumento también en beneficios del 6%.
 
En aquél momento el grupo disponía adicionalmente de otros negocios secundarios y de menor alcance, tales como la gestora sanitaria de Estados Unidos, Salick Health Care. En las cuentas de ese año se dio cuenta de la venta del negocio de colores textiles y la fusión del negocio de semillas que había dado lugar al nacimiento de una nueva compañía llamada Advanta.
 
Mención especial merecieron las inversiones, destacando  las  dirigidas  a  la  construcción  y  ampliación  de nuevas plantas de producción por un valor de 708 millones de euros. Dentro de las operaciones estratégicas se presentó la adquisición del restante 50% de la gestora sanitaria Salick, por valor de 222 millones de euros y la compra de la compañía holandesa de biotecnología Mogen, por 72 millones de euros. La adquisición de la compañía japonesa de agroquímicos ISK, por 420 millones de euros, se sumó también a esa política emprendida para potenciar los negocios con mayores posibilidades de crecimiento futuro.
 
Ante los inevitables comentarios que surgían constantemente sobre posibles fusiones, el máximo responsable de Zéneca, David Barnes, me comentó que “lo que más valoran los accionistas es un crecimiento fuerte y sostenido” y en ese sentido “los resultados de Zéneca han sido considerablemente mejores que los de SmithKline Beecham y Glaxo”. Por otra parte, las expectativas de Zéneca eran inmejorables para el futuro, con una amplia cartera de nuevos productos (87 proyectos de investigación y 35 nuevos productos en marcha) y constantes inversiones en las áreas clave de cada uno de los negocios. “Duermo perfectamente y sin ningún tipo de pesadillas”, añadió sonriendo Barnes, el cual me preguntó qué opinión me había merecido Tom McKillop durante su intervención al presentar los resultados del área farmacéutica. Le respondí que había hecho una buena exposición, sólida y bien argumentada, aunque quizás había utilizado demasiados tecnicismos, sobre todo para una audiencia como aquella, formada por periodistas financieros de todo el mundo. Barnes asintió y añadió que McKillop aprendía muy deprisa y era una garantía de futuro.
 
Cuando un año después, se volvieron a presentar los resultados anuales de Zéneca, una vez conocida la fusión, los 60 periodistas del año anterior se habían transformado en más de un centenar y David Barnes se mostró satisfecho por unos resultados que “muestran un fuerte crecimiento por sexto año consecutivo y constituyen una magnífica base para la fusión con Astra”. Los máximos responsables de sus tres divisiones, Tom McKillop (Farmacia), Michael Pragnell (Agroquímicos) y Jeremy Scudamore (Especialidades), respondieron a las preguntas que fueron formulando los periodistas durante un dilatado coloquio. Los resultados financieros presentados ese año alcanzaban la cifra de 7.800 millones de euros (a pesar de haberse desprendido en el curso de los últimos años de una serie de negocios) y un 6% de aumento (en moneda constante) sobre el año anterior.
 
Los productos farmacéuticos, con 4.047 millones de euros y un 10% de aumento, habían tenido como producto estrella al nuevo antiasmático Accolate, con unas ventas de 132 millones de euros y un 78% de aumento sobre el año anterior. Además, el antihipertensivo Zestril se había situado como líder en Estados Unidos, acaparando el 22,7% de su grupo terapéutico, mientras que el anestésico Diprivan mantenía su liderazgo entre los anestésicos intravenosos con un crecimiento del 11%.
 
Los agroquímicos, con 2.502 millones de euros habían crecido un 7% destacando el 18% de crecimiento del herbicida Touchdown. Pero la revolución en este sector la había traído el nuevo funguicida ecológico Quadris, registrado en 46 países y en 43 cultivos diferentes, con unas ventas de 252 millones de euros.
 
En lo referente a las especialidades químicas, con 1.209 millones de euros en ventas y un descenso del 5% respecto al año anterior, la situación era de transición, en espera de un acuerdo que permitiera su venta a otro grupo químico internacional. Todas sus áreas de negocio habían disminuido ligeramente sus ventas a excepción de Life Science Molecules (+33%), y Marlow Foods (+15%), aunque esta última iba a quedar encuadrada en la organización de la nueva AstraZéneca.
 
En aquella reunión se destacó una vez más el valor de la innovación con una apuesta decidida por la investigación tal como reflejaba la inversión de 1.020 millones de euros en I+D, de los que el 68% habían correspondido a su división de productos farmacéuticos. Unos recursos de investigación que, en los últimos tres años, habían crecido un 47% y representaban el 17,2% de sus ventas totales.
 
Continuará…
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon.
Fuente: "El legado farmacéutico de Alfred Nobel. Vicente Fisac. Amazon.

miércoles, 6 de abril de 2022

El tamaño no lo es todo

(AZprensa) Las empresas quieren crecer y crecer para dar más rendimiento a sus accionistas, y cuando las cosas no van bien suelen optar por lo más fácil: la fusión con otra compañía. De esta forma aumentan instantáneamente su cifra de ventas y comienzan a despedir empleados y cerrar instalaciones y oficinas, con lo cual se reduce la masa salarial. Eso es pan para hoy, pero hambre para mañana.
 
Ya lo dijo hace tiempo alguien que sabía mucho de fusiones, no en vano fue quien lideró la fusión y primeros años de AstraZéneca tras la fusión de la multinacional sueca Astra y la multinacional británica Zéneca, Sir Tom McKillop: “Todos se ha fusionado para aumentar su tamaño. Pero ¿qué han descubierto estas compañías? Si te haces muy grande, tienes que disponer de muchos más productos de éxito para mantener ese tamaño y seguir creciendo”.
 
Y es que aquella fue una fusión que no se hizo para “aumentar de tamaño” sino para construir una empresa mejor ya que los catálogos de productos (medicamentos en este caso) de cada una de esas compañías, encajaba perfectamente en la otra: no había duplicidades y en cambio sí que había un fuerte bagaje de investigación.
 
“La innovación es el motor, el progreso de una sociedad”. Eso y no el tamaño es lo que hace crecer a las empresas, y cuanto más grande sean, más innovación van a necesitar para que el resultado de la misma sea capaz de sustentar todos los gastos derivados de su tamaño.
 

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jueves, 24 de marzo de 2022

Lo que más vale en una empresa son sus empleados

(AZprensa) Es muy raro oír hablar a un alto dirigente en estos términos: “El principal activo de una compañía son sus empleados”. O en estos otros: “Casi el 90 por ciento del valor de las compañías está en sus empleados. Es el capital intelectual que tienen los empleados lo que las hace tan valiosas”.
 
Sí, has leído bien. Esas son frases de Sir Tom McKillop, uno de los grandes directivos de la industria farmacéutica (antes en AstraZéneca y ahora en el laboratorio farmacéutico español Almirall). Para él, los empleados eran importantes y por eso decía (y luego lo demostraba con hechos) cosas como esta: “Tenemos que hacer que nuestra compañía sea el tipo de compañía en la que todo el mundo quiere trabajar”.
 
Y trasladó a todas las filiales de la multinacional que dirigía unas directrices muy claras y muy pocas veces (yo diría que ninguna) vistas: delegar; motivar a los empleados para aporten su creatividad e iniciativas; animarles a que tomen decisiones sin temor a equivocarse por temor a represalias; reducir el papeleo, los trámites burocráticos y el tener que pedir siempre autorización al jefe.
 
¿Cuándo has visto algo así? Bueno, pues una vez sí lo hubo, sí existió este tipo de dirección  Y lo decía bien claro: “Necesitamos ser más productivos, menos burocráticos, más rápidos, y asegurarnos de que capacitamos a nuestros empleados para que tomen decisiones sin que tengan que consultarnos demasiado”.



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miércoles, 23 de marzo de 2022

¿De qué va la industria farmacéutica?

(AZprensa) Para responder a esta pregunta podría escribirse mucho, pero hay una frase muy sencilla que lo resume todo perfectamente:
 
“Cuando escuchas anécdotas de pacientes o conoces a pacientes que dicen ‘gracias’, entiendes de qué trata nuestra industria; esto es lo que la hace mágica”.
 
Esta frase la pronunció Sir Tom McKillop, uno de los grandes dirigentes d ela industria farmacéutica, quien comenzó desde abajo en la antigua Imperial Chemical Industries (ICI), que luego sería Zéneca y más tarde AstraZéneca. Después de aquello ocupó otros cargos relevantes en el mundo económico y empresarial para regresar de nuevo al mundo de los laboratorios farmacéuticos, esta vez en una industria española: Almirall.

 

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lunes, 14 de marzo de 2022

Personas citadas en el libro “La edad de oro de la industria farmacéutica”

(AZprensa) Esta es la relación de las personas citadas en el libro “La edad de oro de la industria farmacéutica” (“Conversaciones con McKillop”), un libro que, a través de la trayectoria profesional y las palabras de Tom McKillop, uno de los más destacados dirigentes de esta industria, nos enseña la realidad del mundo de los laboratorios farmacéuticos, sus estrategias, sus riesgos, sus problemas, su imagen…
 
La citada “edad de oro” comenzó a finales del siglo XX y sólo duró hasta principios del siglo XXI, alcanzando su punto álgido entre 1999 y 2005, los años en que McKillop estuvo al frente del laboratorio AstraZéneca y de la patronal de la industria farmacéutica europea…

La relación de periodistas citados en el libro, se puede encontrar en este otro enlace:
https://azpressnews.blogspot.com/2022/03/periodistas-citados-en-el-libro-la-edad.html
 
Barnes, David
Barnevik, Percy
Blair, Tony
Brennan, David
Byrne, David
Christiani, Gunnar
Doyle, Peter
Erlen, Hubertus
Frampton, Jeff
Goodwin, Fred
Hampton, Philip
Harney, Mary
Henderson, Denis
Humer, Franz
Hunt, Lord
Johansson, Carl-Gustaf
Kettle, Elizabeth
Liikanen, Erkki
Lipworth, Sydney
McKillop, Alexander
McKillop, Hugh
McKillop, Tom
Milburn, Alan
Mogren, Hakan
Myners, Lord
Nicklasson, Martin
Nuder, Per
O’Brian, Michael
Pagrotsky, Leif
Patterson, John
Pragnell, Michael
Pink, Alan
Quest, Richard
Rodríguez, Philipa
Schweitzer, Louis
Scudamore, Jeremy
Stavling, Ake
Symonds, Jon
Thorpe, Barrie
Van Trappen, Gaston
Vasella, Daniel
Wilhelmsson, Claes
Wilson, Annie
 
El libro “La edad de oro de la industria farmacéutica”, de Vicente Fisac, está disponible (ediciones digital e impresa) en Amazon: https://amzn.to/34zbs0Q

sábado, 12 de marzo de 2022

La edad de oro de la industria farmacéutica

(AZprensa) Sir Tom McKillop, un escocés de 79 años que aún sigue en activo, ha sido uno de los dirigentes más destacados de la industria farmacéutica. Fue él quien lideró la fusión entre Astra y Zéneca y los primeros años de esta compañía que, bajo su dirección, se mantuvo siempre como uno de los tres o cuatro laboratorios más grandes del mundo.
 
McKillop siempre apostó por la Comunicación y la transparencia informativa, y en este libro, a través de sus conversaciones con los periodistas, podemos conocer cómo fueron aquellos años de la industria farmacéutica, los retos a que se enfrentó, su lucha por defender la innovación.
 
Y conoceremos también cuál era su estilo de dirección, tan alejado de lo que hoy se estila. “El principal activo de una compañía son sus empleados”, decía y… ¡lo llevó a la práctica! Animó a sus empleados a que fuesen creativos, a que asumiesen riesgos sin temor a ser penalizados si fracasaban, a que no estuviesen a todas horas pidiendo autorización a sus jefes para hacer cualquier cosa, a que disfrutasen con su trabajo… y los recompensó en los niveles más altos del sector.
 
Su trato siempre fue cordial y cercano, con empleados y con periodistas, sin esquivar ninguna pregunta por comprometedora que fuera. McKillop nos enseñó que hay otra forma de dirigir grandes empresas, y que el éxito sólo llega a quienes se atreven a intentarlo. Por eso, para conocer mejor cómo es la industria farmacéutica, nadie mejor que él para enseñarnos el camino: “Cuando escuchas anécdotas de pacientes o conoces a pacientes que dicen ‘gracias’, entiendes de qué trata nuestra industria; esto es lo que la hace mágica”.
 
“La edad de oro de la industria farmacéutica” (Conversaciones con McKillop)
Autor: Vicente Fisac.
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