Motivación en la empresa: Un gigante con pies de barro

Todos sabemos que la motivación es una poderosa herramienta, que los empleados motivados trabajan más y consiguen mejores resultados. Y por eso no es de extrañar que los directivos encarguen (bien a sus responsables de RRHH o de Ventas) que organicen de vez en cuando acciones para motivar a sus empleados. Recibida esta orden, bien por ellos mismos o contratando los correspondientes servicios externos, se pone en marcha una campaña de motivación. 
 
(AZprensa) Normalmente, si las acciones llevadas a cabo para motivar a los empleados han sido desarrolladas por profesionales externos —empresas especializadas que las hay, y muy buenas—, se ofrecerá a la compañía alguna idea brillante para llevarla a cabo y, tras la negociación que proceda, se pondrá en marcha. Sin embargo, ¿habrá algo más allá del espectáculo? ¿Se obtendrán los resultados que se perseguían? ¿De verdad los empleados se habrán sentido motivados por esta acción o simplemente aceptaron «por imperativo legal» ese estúpido juego? 
 
Algo falla entonces, ¿qué es? Y la respuesta puede estar en los propios directivos que encargaron esa campaña, unos directivos que olvidaron algunas de las reglas básicas que toda motivación de personas debe tener. Por eso digo que, a veces, la motivación es un gigante con pies de barro, porque por muy buena que sea la idea y la forma de llevarla a cabo, si falla lo esencial no obtendremos resultados, e incluso estos podrán volverse en contra nuestra. 
 
Abrir la puerta
La primera regla que debe tener todo directivo (sea presidente o cualquier otro mando) es que su puerta debe estar siempre abierta para recibir a cualquier empleado y, por supuesto, a sus subordinados. Pocas cosas hay que desmotiven más que la inaccesibilidad. Un directivo inaccesible, que nunca encuentra tiempo para atender a su equipo o a cualquier empleado «de rango inferior», es un enemigo declarado de la motivación, por mucho dinero que se gaste luego en empresas que le monten las mejores campañas. Estas siempre fracasarán si los mandos viven aislados de la «tropa» y no se relacionan con ella, o cuando lo hacen en una única dirección: «haz esto». 
 
Escuchar
Pero no basta con abrir la puerta; hay que escuchar (recuerda que «escuchar» es diferente de «oír») y comprender qué te están diciendo los empleados, cuáles son sus ideas, proyectos, sugerencias, quejas o aportaciones. No te creas que lo sabes todo: cualquiera de tus empleados puede tener una idea brillante o, simplemente, «útil». Cuando se escucha a la gente, esta se vuelve más participativa, más integrada… Algo tan sencillo y barato como escuchar es una eficaz herramienta de motivación y tiene un efecto dominó en el resto de la empresa, porque el empleado al que se escucha trasladará esa sensación de satisfacción a todos sus compañeros. 
 
Considerar
Claro que las cosas hay que hacerlas de verdad; no basta con escuchar sin más, como diciendo «venga, suelta el rollo y lárgate, que tengo cosas más importantes que atender». Hay que escuchar lo que nos dicen, por supuesto, pero también comprender sus razones y pedir cuantas aclaraciones sean necesarias para poder valorar en su justa medida todo lo aportado.
 
Pero considerar no es sinónimo de conceder. De todo cuanto nos digan, habrá algunas cosas que encontremos razonables y otras que no. Lo verdaderamente importante es tener el suficiente conocimiento de causa para sopesar lo que nos transmiten y, en base a ello, tomar las decisiones más justas y convenientes para la empresa y, por consiguiente, para todos; porque la empresa no es un ente abstracto, sino el conjunto de los empleados —de todos los empleados, sin excepciones— que la forman. 
 
Explicar
Hasta ahora nos hemos abierto y hemos recibido un rico caudal de información que antes ignorábamos por el simple hecho de nuestra prepotencia, de nuestra política de puertas cerradas y de aplicar el «yo lo digo y tú te callas». Ahora viene la parte participativa, y el directivo tiene que trasladar al empleado sus opiniones. Sin embargo, ahora lo hará de una forma diferente:
 
Tendrá ante sí a un empleado receptivo y motivado, porque sabe que lo han escuchado.
 
El directivo tendrá conocimiento de causa (de la realidad de los dos lados) para evaluar la situación y explicar, en base a todos los puntos de vista, cuál es su decisión y por qué.
 
Delegar
Una persona con capacidad de autonomía, capaz de tomar decisiones —en su nivel de responsabilidad, por supuesto—, presta un mejor servicio a la empresa que otra que se limite, como un robot, a seguir el dictado. La delegación es también una potente herramienta de motivación y permite sacar de cada empleado lo mejor de sí mismo. 
 
Pero la delegación exige conocer al trabajador y saber cuáles son sus puntos fuertes para que su área de toma de decisiones se focalice en tales aptitudes. Una vez tomada la decisión, el directivo debe hacer partícipe de la misma a su equipo; en esa participación, cada uno de ellos será protagonista, agente activo y motivado que contribuirá con su saber hacer y con su esfuerzo a lograr el resultado colectivo. 
 
Recompensar
Finalmente, toda campaña de motivación que se precie debe tener una recompensa. La motivación es algo que debe ser permanente en la empresa, pero en ocasiones es necesario pedir un plus, un poquito más (lanzamiento de un producto, compensar una bajada de ventas, la pérdida de una patente, etc.). En estas ocasiones puntuales, en que se exige más de lo habitual, debe existir también una gratificación extra. 
 
Esa recompensa puede ser dinero, pero no siempre es imprescindible. Podemos estar hablando de un viaje (individual o para todo el equipo), de una mejora en las condiciones laborales de la que se beneficien los empleados, de cualquier tipo de regalo (que previamente se haya testado que satisface a sus destinatarios), etc. Sobre todo ello, y siempre, deberá estar presente el reconocimiento (público y privado), siempre sincero, hacia los empleados que han brindado su esfuerzo.
 

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