Liderar es confiar: el valor del error

Este artículo se centra en algo tan revolucionario en el mundo de la empresa como la capacidad de liderazgo, la dirección de empleados y la no penalización del error al considerarlo como elemento clave para la formación y el éxito futuro.
 
(AZprensa) Si os fijáis en la valoración de cualquier compañía farmacéutica, comprobaréis que los empleados representan alrededor del 10 por ciento del valor de capitalización de mercado de la compañía. Pero una compañía no es otra cosa que el conjunto de las personas que la forman, y es precisamente el valor intelectual de esas personas lo que hace que una empresa sea realmente valiosa.
 
Por eso resulta, cuando menos, preocupante que no se dé a los empleados todo el valor y reconocimiento que merecen. Despedir a personas con una gran experiencia y conocimiento de la empresa y sustituirlas por otras con una buena titulación, pero faltas de experiencia y conocimiento —tanto de la propia empresa como del sector— y que, a cambio, aceptan salarios más bajos, no es otra cosa que devaluar la compañía.
 
Sustituir a dos empleados experimentados por uno de los nuevos y pretender que este asuma el trabajo de aquellos dos y, además, cumpla sobradamente todos los objetivos, es simplemente una muestra de incompetencia directiva.
 
Cualquier compañía debería construirse alrededor del capital intelectual de las personas que la forman, alrededor del valor contrastado de “su gente”. Y es precisamente ahí donde se demuestra el auténtico liderazgo: en conseguir que una compañía sea un lugar donde todo el mundo quiera entrar a trabajar o colaborar, donde trabajar en ella constituya siempre una primera elección.
 
Para conseguirlo resulta imprescindible crear una atmósfera creativa y entusiasta, en la que los empleados tengan la oportunidad de expresar sus ideas y desarrollar todo su potencial.
 
Delegar no es desentenderse
 
El empowerment, o lo que podríamos llamar delegar con responsabilidad, es algo que —en teoría— forma parte de la política de muchas compañías. Pero, en demasiadas ocasiones, se queda precisamente en eso: en teoría, en palabras que figuran muy bien en los manuales de dirección pero que después rara vez se llevan a la práctica.
 
Porque delegar no consiste simplemente en asignar responsabilidades a los empleados y hacerlos más partícipes de la compañía. Implica desarrollar toda una cultura en la que las personas se sientan cómodas a la hora de tomar decisiones, confiar en los demás y asumir la responsabilidad de las medidas adoptadas.
 
Un directivo debe centrarse en los temas importantes, no pretender controlar hasta el último detalle de lo que hacen sus colaboradores.
 
Delegar con responsabilidad empieza en el momento en que los miembros del equipo directivo depositan realmente su confianza en las personas de la compañía. Y eso conlleva, entre otras cosas, dejar de fiscalizar permanentemente su trabajo, animar a la toma de decisiones y eliminar todos aquellos trabajos, controles y revisiones que no aportan nada.
 
El trabajo de los directivos debería consistir en apoyar a las personas y a los equipos en los asuntos importantes, no en dirigirlos en cada detalle nimio de su actividad.
 
El error también enseña
 
En una compañía que aspire a ser líder deberían quedar desterradas todas aquellas conductas que convierten el trabajo en una búsqueda permanente de culpables.
 
Los empleados deben sentirse libres y animados para tomar decisiones y asumir riesgos, aun sabiendo que algunas veces se equivocarán. Porque el error forma parte del aprendizaje. Naturalmente, hablamos de errores asumibles, no de negligencias o de actuaciones irresponsables. Pero una organización que no permite equivocarse es también una organización que termina por no permitir innovar.
 
Un buen directivo debería dedicar una buena parte de su tiempo al contacto directo y personal con sus empleados. De lo que ellos le digan puede aprender mucho. La forma en que responden a los retos, aquello que les estimula, lo que les preocupa y las dificultades que encuentran son elementos fundamentales para saber cómo dirigir una compañía.
 
Sin confianza en el equipo no hay éxito
 
Para llegar a ese modelo, el camino pasa por el diálogo constante y por unos directivos cuya puerta esté siempre abierta para escuchar a sus empleados, atender sus propuestas y animarles a llevar adelante aquellas iniciativas cuyos fundamentos permitan pensar que pueden llegar a buen puerto.
 
Hay que dejar que la creatividad alcance su plenitud e impulsar a las personas a explorar nuevos límites. Porque si los directivos no confían realmente en su equipo, difícilmente conseguirán que sus integrantes desarrollen todas sus capacidades en beneficio de la compañía.
 
El error forma parte intrínseca del ser humano. Por eso es necesario arriesgar y probar constantemente nuevos métodos y nuevas vías. Si, en lugar de incentivar la creatividad, se fiscalizan todas las actuaciones y los empleados trabajan bajo el temor permanente a ser reprendidos si cometen un error, lo más probable es que dejen de tomar decisiones propias.
 
Y llegará un momento en que nadie se atreva a dar un solo paso sin contar previamente con todas las bendiciones, autorizaciones y firmas correspondientes. Por desgracia, cuando finalmente se consiguen todas esas autorizaciones y apoyos... la oportunidad ya ha pasado y todo el esfuerzo ha sido en balde.
 
Por eso me quedo con aquellos directivos que apuestan por un equipo motivado —y también recompensado de acuerdo con su valía—, al que se permite arriesgar, experimentar y poner en práctica nuevas ideas en un mercado cada día más competitivo y difícil. Porque dirigir no es controlar a las personas. Es conseguir que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas. Y para eso hace falta algo tan sencillo —y tan difícil— como confiar en ellas.
 

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Estar en la oficina no es trabajar

Hay una curiosa costumbre en España que llevamos tantos años practicando que casi hemos terminado por considerarla una virtud: confundir estar en la oficina con trabajar. Y no es lo mismo. Es lo que se llama “el presentismo”: el empleado que termina antes porque ha hecho bien su trabajo puede acabar pareciendo menos trabajador que quien permanece dos horas más.
 
(AZprensa) En España, en efecto, se confunde “estar en la oficina” con “trabajar”. Y no son la misma cosa. Se puede estar ocho, nueve o diez horas sentado delante de un ordenador y trabajar realmente durante una parte bastante más pequeña de ese tiempo. También puede ocurrir lo contrario: alguien puede cumplir escrupulosamente su jornada, marcharse a su hora y haber hecho durante ella mucho más trabajo útil que otro compañero que permanece en la oficina hasta que el conserje empieza a insinuarle que quizá sería conveniente apagar la luz.
 
Pero parece que todavía nos cuesta distinguir ambas cosas. Durante muchos años, una de las recetas empresariales para aumentar la productividad ha consistido en aumentar las horas de trabajo. Cuando falta personal, antes que contratar nuevos empleados se reparte el trabajo entre los que quedan. Y, naturalmente, eso exige más horas. Algunas se pagan como horas extraordinarias. Otras, no. Y en épocas de desempleo elevado siempre aparece el argumento definitivo:
—Esto es lo que hay. Si no te gusta, ahí fuera hay unos cuantos miles de personas que estarían encantadas de ocupar tu puesto.
Es un argumento que puede resultar muy eficaz para conseguir que alguien se quede un rato más en la oficina. Lo que ya no está tan claro es que consiga que trabaje mejor. Porque una cosa es prolongar la jornada y otra muy distinta aumentar la productividad.
 
Por mi experiencia profesional en una compañía internacional, tuve ocasión de comprobar algo que me llamó poderosamente la atención: en España se podía pasar más tiempo en la oficina que en otros países europeos y, sin embargo, no necesariamente trabajar más. De hecho, la diferencia resultaba bastante evidente cuando comparaba nuestras costumbres con las de colegas del Reino Unido, Suecia, Alemania, Dinamarca, Bélgica y otros países europeos. Allí descubrí algo que parecía revolucionario: cuando se trabaja, se trabaja.
 
No se pierde demasiado tiempo en conversaciones interminables de despacho. Ni en reuniones que podrían haberse resuelto con un correo electrónico. Ni en charlas de pasillo que empiezan hablando del trabajo y terminan repasando la actualidad nacional, el fútbol y la vida sentimental del compañero de enfrente. Tampoco se dedica una parte considerable de la mañana a decidir dónde tomar el café.
 
Y, por supuesto, siempre existe la tentación de echar un vistazo a la edición digital del periódico, comprobar los resultados deportivos o consultar cualquier otra cosa que, en ese preciso momento, parece absolutamente imprescindible para la supervivencia de la humanidad.
 
En otros países que conocí profesionalmente, la relación con el horario laboral era diferente. La jornada comenzaba y se trabajaba. Y cuando llegaba la hora de terminar, se terminaba. No había que demostrar vocación de sacrificio permaneciendo en la oficina una hora más para que el jefe pudiera comprobar que seguías allí. A la hora prevista, empleados y directivos recogían sus cosas y se marchaban. Y no porque fueran menos responsables. Precisamente porque existía una idea bastante sencilla: el trabajo debe realizarse dentro del tiempo destinado al trabajo.
 
Hasta la comida era diferente. El tradicional almuerzo español, con su sobremesa y todo su ritual, no tenía demasiado que ver con aquel rápido sándwich que podía despacharse en unos minutos. Después, de nuevo al trabajo. Y cuando llegaba la hora de salir, cada cual se iba a su casa. Parece sencillo. Pero tiene consecuencias importantes.
 
Cuando una empresa premia, explícita o implícitamente, al trabajador que permanece más horas en la oficina, está enviando un mensaje bastante peligroso: no importa tanto lo que hagas como el tiempo que estés aquí. Y entonces aparece la paradoja. Un empleado organiza bien su trabajo, termina sus tareas, cumple sus objetivos y se marcha a su hora. Otro necesita más tiempo, se entretiene, acumula tareas, prolonga su jornada y termina saliendo dos horas después. ¿Quién es el más trabajador? En demasiadas ocasiones, nuestra cultura empresarial responde: el segundo.
 
Y ahí empieza el problema. Porque si queremos aumentar la productividad, quizá deberíamos dejar de medir las horas de presencia y empezar a medir los resultados. El trabajador que permanece diez horas en la oficina no necesariamente produce más que el que permanece ocho. Puede producir menos.
 
El cansancio acumulado disminuye la concentración, aumenta los errores, reduce la creatividad y termina afectando incluso a la capacidad para tomar decisiones. Un trabajador cansado no se convierte automáticamente en un trabajador productivo por el simple hecho de seguir sentado delante del ordenador. El ordenador tampoco trabaja más porque permanezca encendido. Y lo mismo puede decirse de las personas.
 
Además está la otra factura, la que no aparece en ninguna cuenta de resultados: la vida personal. Cuando salir tarde de la oficina se convierte en una costumbre, desaparecen horas que ya no vuelven. La comida con los hijos. La conversación con la pareja. El deporte. Los amigos. La lectura. El descanso. La posibilidad, incluso, de no hacer absolutamente nada durante un rato, que tampoco debería considerarse una actividad ilegal. Y todo ello produce un trabajador más cansado, más desmotivado y con menos tiempo para recuperarse. No parece precisamente la receta ideal para aumentar la productividad.
 
Hay, además, un efecto perverso sobre la motivación. Si un empleado observa que la empresa recompensa al que llega antes y se marcha el último, aunque no sea quien mejores resultados obtiene, acabará entendiendo rápidamente las reglas del juego. Y puede llegar a la conclusión de que hacer bien el trabajo no es suficiente: hay que ser visto haciéndolo.
 
Entonces aparece el conocido «presentismo»
 
No basta con trabajar. Hay que parecer que se trabaja. Y, puestos a parecerlo, nada mejor que permanecer en la oficina cuando ya no queda prácticamente nada que hacer. Es el equivalente laboral de mantener encendida la luz de una habitación para demostrar que estamos dentro.
 
Quizá deberíamos empezar a preguntarnos qué queremos realmente de nuestros trabajadores. ¿Que estén muchas horas? ¿O que hagan bien su trabajo? Porque no es lo mismo.
 
Una empresa no debería necesitar empleados que acumulen horas de presencia, sino profesionales capaces de alcanzar unos objetivos razonables dentro de una jornada también razonable.
 
Para ello hacen falta objetivos claros, bien definidos y medibles; responsabilidades concretas; medios suficientes; confianza en las personas y, naturalmente, sistemas de evaluación y recompensa que valoren los resultados y no simplemente el tiempo que alguien permanece físicamente en su puesto.
 
No se trata de trabajar menos por trabajar menos. Se trata de trabajar mejor. Y tampoco se trata de importar sin más los hábitos laborales de otros países. Cada sociedad tiene sus costumbres, sus horarios y sus circunstancias. Pero sí podemos aprender de una idea que parece bastante universal: el tiempo de trabajo tiene un límite y la productividad no se mide por las horas que uno permanece sentado en una silla.
 
Porque, al final, quizá haya llegado el momento de cambiar una vieja pregunta. En lugar de preguntar:
—¿A qué hora te vas?
Deberíamos preguntar:
—¿Has terminado tus objetivos?
Y si la respuesta es afirmativa, quizá no haya ninguna razón para que esa persona tenga que quedarse mirando la pantalla hasta que el jefe decida marcharse.
 
Porque estar en la oficina es una circunstancia física. Trabajar es otra cosa. Y confundir ambas puede salirnos bastante caro: a la empresa, al trabajador y, sobre todo, a esa parte de nuestra vida que jamás podremos recuperar.
 

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Sin riesgo no hay éxito

Una parte muy importante del éxito de cualquier compañía es tener empelados motivados y capaces, pero dotándolos además de la suficiente libertad para que tengan iniciativa, asuman sus responsabilidades, tomen riesgos calculados y no sean censurados cuando al final los resultados de esa acción no sean los esperados. Es mejor equivocarse y aprender de ello, que no hacer nada por miedo a cometer un error.
 
(AZprensa) Por supuesto, nadie está libre de cometer errores. Forma parte de cualquier actividad profesional. Pero existe una diferencia importante entre equivocarse después de haber tomado una decisión razonada y equivocarse por no haber sabido hacer bien el trabajo.
 
Por eso, siempre he pensado que es preferible hacer algo, asumir la posibilidad de equivocarse y aprender de ello, que permanecer permanentemente inmóvil por miedo a cometer un error.
 
Un buen ejemplo lo encontramos en la trayectoria de Tom McKillop, quien, después de una larga experiencia al frente de una multinacional farmacéutica, pasó a dirigir el Bank of Scotland. McKillop defendía la necesidad de delegar responsabilidades en los empleados y animarles a tomar decisiones, incluso cuando estas comportasen cierto riesgo.
 
Pero había una condición fundamental: la decisión debía haber sido previamente estudiada y justificada.
 
Si, después de analizar una situación, un empleado tomaba una decisión razonable y finalmente se equivocaba, no debía ser reprendido por ello. El error formaba parte del ejercicio de la responsabilidad.
 
Me parece una filosofía de dirección especialmente interesante porque contiene dos ideas que deberían ir siempre unidas: libertad para decidir y responsabilidad sobre lo decidido.
 
Cuando un empleado sabe que nunca será castigado por un error cometido de buena fe después de haber analizado correctamente las circunstancias, se atreve a asumir responsabilidades. Deja de limitarse a ejecutar órdenes y empieza a sentirse partícipe de los objetivos de la organización.
 
Y eso tiene una consecuencia evidente: la motivación aumenta.
 
Pero no solo la motivación. También las posibilidades de éxito.
 
En cualquier actividad empresarial existe un cierto grado de incertidumbre. Quien pretenda eliminar por completo el riesgo probablemente terminará eliminando también buena parte de las oportunidades. Una inversión, el lanzamiento de un nuevo producto, la apertura de un mercado, una estrategia comercial diferente o una campaña de comunicación novedosa pueden no ofrecer garantías absolutas de éxito.
 
Si esperásemos a tener la certeza de que una decisión va a funcionar, probablemente llegaríamos siempre demasiado tarde.
 
La cuestión, por tanto, no consiste en asumir riesgos de manera irresponsable, sino en saber calcularlos, limitar sus consecuencias y decidir cuándo merece la pena afrontarlos.
 
Nuestros competidores también toman decisiones. Y, en ocasiones, la ventaja no la obtiene quien dispone de más recursos, sino quien se atreve antes a hacer aquello que los demás todavía están dudando si hacer.
 
Naturalmente, esto exige autocrítica. Cada uno debe analizar su trabajo con honestidad, exigirse el máximo posible y afrontar cada proyecto y cada jornada como una nueva oportunidad para mejorar. No hay nada más peligroso que confundir la confianza con la autocomplacencia.
 
También resulta fundamental mantener el contacto con otros profesionales. Compartir experiencias, contrastar opiniones y conocer cómo afrontan los problemas nuestros colegas constituye una de las mejores herramientas para avanzar. Preferiblemente con profesionales del propio sector, porque conocen nuestras mismas dificultades, pero también con personas de otros ámbitos, porque una mirada diferente puede aportar soluciones que jamás habríamos encontrado dentro de nuestro propio círculo.
 
Al final, crecer profesionalmente consiste en buena medida en eso: atreverse a hacer, analizar lo que se ha hecho, aprender de los errores y volver a intentarlo.
 
Y sí, de vez en cuando escucharemos algún ladrido.
 
Pero tampoco conviene obsesionarse con ellos. No todo ladrido significa que estemos haciendo bien las cosas, del mismo modo que toda crítica no significa que las estemos haciendo mal.
 
Lo importante es saber distinguir entre el ruido y una crítica de la que podamos aprender.
 
Porque para avanzar hay que asumir riesgos. Para mejorar hay que aceptar la posibilidad de equivocarse. Y para tener éxito, en muchas ocasiones, hay que atreverse a dar ese paso que otros todavía no se han decidido a dar.
 
Sin riesgo no hay éxito. Pero sin reflexión, tampoco.
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon: https://www.amazon.com/author/fisac
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Motivación en la empresa: Un gigante con pies de barro

Todos sabemos que la motivación es una poderosa herramienta, que los empleados motivados trabajan más y consiguen mejores resultados. Y por eso no es de extrañar que los directivos encarguen (bien a sus responsables de RRHH o de Ventas) que organicen de vez en cuando acciones para motivar a sus empleados. Recibida esta orden, bien por ellos mismos o contratando los correspondientes servicios externos, se pone en marcha una campaña de motivación. 
 
(AZprensa) Normalmente, si las acciones llevadas a cabo para motivar a los empleados han sido desarrolladas por profesionales externos —empresas especializadas que las hay, y muy buenas—, se ofrecerá a la compañía alguna idea brillante para llevarla a cabo y, tras la negociación que proceda, se pondrá en marcha. Sin embargo, ¿habrá algo más allá del espectáculo? ¿Se obtendrán los resultados que se perseguían? ¿De verdad los empleados se habrán sentido motivados por esta acción o simplemente aceptaron «por imperativo legal» ese estúpido juego? 
 
Algo falla entonces, ¿qué es? Y la respuesta puede estar en los propios directivos que encargaron esa campaña, unos directivos que olvidaron algunas de las reglas básicas que toda motivación de personas debe tener. Por eso digo que, a veces, la motivación es un gigante con pies de barro, porque por muy buena que sea la idea y la forma de llevarla a cabo, si falla lo esencial no obtendremos resultados, e incluso estos podrán volverse en contra nuestra. 
 
Abrir la puerta
La primera regla que debe tener todo directivo (sea presidente o cualquier otro mando) es que su puerta debe estar siempre abierta para recibir a cualquier empleado y, por supuesto, a sus subordinados. Pocas cosas hay que desmotiven más que la inaccesibilidad. Un directivo inaccesible, que nunca encuentra tiempo para atender a su equipo o a cualquier empleado «de rango inferior», es un enemigo declarado de la motivación, por mucho dinero que se gaste luego en empresas que le monten las mejores campañas. Estas siempre fracasarán si los mandos viven aislados de la «tropa» y no se relacionan con ella, o cuando lo hacen en una única dirección: «haz esto». 
 
Escuchar
Pero no basta con abrir la puerta; hay que escuchar (recuerda que «escuchar» es diferente de «oír») y comprender qué te están diciendo los empleados, cuáles son sus ideas, proyectos, sugerencias, quejas o aportaciones. No te creas que lo sabes todo: cualquiera de tus empleados puede tener una idea brillante o, simplemente, «útil». Cuando se escucha a la gente, esta se vuelve más participativa, más integrada… Algo tan sencillo y barato como escuchar es una eficaz herramienta de motivación y tiene un efecto dominó en el resto de la empresa, porque el empleado al que se escucha trasladará esa sensación de satisfacción a todos sus compañeros. 
 
Considerar
Claro que las cosas hay que hacerlas de verdad; no basta con escuchar sin más, como diciendo «venga, suelta el rollo y lárgate, que tengo cosas más importantes que atender». Hay que escuchar lo que nos dicen, por supuesto, pero también comprender sus razones y pedir cuantas aclaraciones sean necesarias para poder valorar en su justa medida todo lo aportado.
 
Pero considerar no es sinónimo de conceder. De todo cuanto nos digan, habrá algunas cosas que encontremos razonables y otras que no. Lo verdaderamente importante es tener el suficiente conocimiento de causa para sopesar lo que nos transmiten y, en base a ello, tomar las decisiones más justas y convenientes para la empresa y, por consiguiente, para todos; porque la empresa no es un ente abstracto, sino el conjunto de los empleados —de todos los empleados, sin excepciones— que la forman. 
 
Explicar
Hasta ahora nos hemos abierto y hemos recibido un rico caudal de información que antes ignorábamos por el simple hecho de nuestra prepotencia, de nuestra política de puertas cerradas y de aplicar el «yo lo digo y tú te callas». Ahora viene la parte participativa, y el directivo tiene que trasladar al empleado sus opiniones. Sin embargo, ahora lo hará de una forma diferente:
 
Tendrá ante sí a un empleado receptivo y motivado, porque sabe que lo han escuchado.
 
El directivo tendrá conocimiento de causa (de la realidad de los dos lados) para evaluar la situación y explicar, en base a todos los puntos de vista, cuál es su decisión y por qué.
 
Delegar
Una persona con capacidad de autonomía, capaz de tomar decisiones —en su nivel de responsabilidad, por supuesto—, presta un mejor servicio a la empresa que otra que se limite, como un robot, a seguir el dictado. La delegación es también una potente herramienta de motivación y permite sacar de cada empleado lo mejor de sí mismo. 
 
Pero la delegación exige conocer al trabajador y saber cuáles son sus puntos fuertes para que su área de toma de decisiones se focalice en tales aptitudes. Una vez tomada la decisión, el directivo debe hacer partícipe de la misma a su equipo; en esa participación, cada uno de ellos será protagonista, agente activo y motivado que contribuirá con su saber hacer y con su esfuerzo a lograr el resultado colectivo. 
 
Recompensar
Finalmente, toda campaña de motivación que se precie debe tener una recompensa. La motivación es algo que debe ser permanente en la empresa, pero en ocasiones es necesario pedir un plus, un poquito más (lanzamiento de un producto, compensar una bajada de ventas, la pérdida de una patente, etc.). En estas ocasiones puntuales, en que se exige más de lo habitual, debe existir también una gratificación extra. 
 
Esa recompensa puede ser dinero, pero no siempre es imprescindible. Podemos estar hablando de un viaje (individual o para todo el equipo), de una mejora en las condiciones laborales de la que se beneficien los empleados, de cualquier tipo de regalo (que previamente se haya testado que satisface a sus destinatarios), etc. Sobre todo ello, y siempre, deberá estar presente el reconocimiento (público y privado), siempre sincero, hacia los empleados que han brindado su esfuerzo.
 

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Fichar o trabajar: El arte español de calentar la silla

Cada cierto tiempo, algún dirigente extranjero comete el error de arrimarse a los micrófonos y soltar que en España se trabaja poco. ¡Para qué queremos más! Inmediatamente, políticos y medios de comunicación salen en tromba, gráficos en mano, para demostrar que en España se echan más horas que en un reloj.
 
(AZprensa) Los datos oficiales siempre dicen lo mismo: los españoles pasamos en el trabajo muchas más horas al año que nuestros vecinos del norte de Europa. Pero en toda esta indignación patria hay una trampa monumental. Se está confundiendo un binomio sagrado: una cosa es "trabajar" y otra, muy distinta, es "estar en la oficina".
 
La fauna del presentismo y el deporte del pasillo
 
Seamos sinceros. En el ecosistema laboral español, la oficina no es solo un lugar de producción; es un centro social de alto rendimiento. Están las tertulias cafeteras que se alargan hasta el infinito, las llamadas personales camufladas de "gestión urgente" y, por supuesto, el clásico "paseo de despacho en despacho". Este último es un deporte nacional que consiste en deambular con un papel en la mano para parecer ocupado mientras, de paso, interrumpes al único compañero que de verdad estaba concentrado.
 
Y es que en España las jornadas son interminables por una cuestión de pura supervivencia social. Cumplir estrictamente el horario de salida a menudo está mal visto. Existe una competición silenciosa, liderada por los "pelotas" de turno, para ver quién apaga la luz más tarde. En muchos sitios, lo de menos es lo que produzcas; lo verdaderamente crucial es que el jefe pase por tu mesa a las ocho de la tarde y compruebe que sigues allí, con los ojos inyectados en sangre pero al pie del cañón. El triunfo de la presencia sobre la eficiencia.
 
La espiral del absurdo frente al pragmatismo europeo
 
Esta cultura del "calentar la silla" alimenta una espiral bastante tóxica:
 
- Los jefes miden el compromiso en horas de estancia, explotando a sus subordinados.
 
- Los subordinados, a su vez, asumen que perderán la tarde, por lo que dosifican el esfuerzo y alargan las tareas.
 
Como resultado, la conciliación familiar es un mito y la productividad cae en picado porque la gente está más preocupada por figurarse que por hacer.
 
Cualquiera que haya trabajado con empresas del centro o del norte de Europa nota el choque cultural de inmediato. Allí, las horas de oficina son sagradas: se va a lo que se va. No hay espacio para el escaqueo ni para el postureo. Cuando llega la hora de salir, el bolígrafo se cae de la mano y la oficina se vacía por completo. Nadie piensa que eres un mal empleado por irte a tu hora; al contrario, si te quedas systematically tarde, tu jefe empezará a sospechar que no eres capaz de organizar tu trabajo.
 
Por supuesto que un europeo se quedará hasta las mil de la noche si hay una urgencia o una crisis, pero es la excepción, no la norma. Aquí, por el contrario, hemos convertido la excepción en nuestra jornada estándar.
 
Va siendo hora de que entendamos que la eficiencia no se mide en horas de presencia, sino en objetivos cumplidos. Mientras tanto, nos tocará seguir aguantando al compañero que llega a las ocho de la tarde diciendo aquello de: "¿Ya os vais? ¡Pero si es tempranísimo!".
 

Biblioteca Fisac
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Cómo organizar una cena de empresa o de Convención

La pregunta parece trivial: ¿dónde se sienta cada uno? Pero detrás de esa decisión hay toda una declaración de intenciones sobre cómo entiende la empresa a su propio equipo. Y las dos respuestas que suelen darse habitualmente son… un error.
 
(AZprensa) Todas las empresas organizan en algún momento cenas especiales en las que reúnen a toda la organización, o a una buena parte de ella: con motivo de una Convención anual, para celebrar un logro colectivo o por cualquier otro motivo que merezca compartir mesa y mantel. A esa cena acudirán decenas —a veces centenares— de empleados de los más diversos departamentos, zonas y niveles jerárquicos. Y entonces surge, casi inevitablemente, la pregunta que más de un organizador ha tenido que resolver: ¿dejamos que cada uno se siente donde quiera, o decidimos nosotros la distribución de mesas?
 
Hay dos respuestas habituales a esta pregunta. Las dos son, a su manera, un error.
 
Error nº 1: libertad total (con mesa preferencial para los jefes)
 
La opción más frecuente es la de la libertad aparente: cada uno se sienta donde quiera, con la variante —casi universal— de que los directivos cuentan con una mesa preferencial diferenciada del resto. El resultado es predecible y revela dos problemas de bulto.
El primero: se pone en evidencia, ante toda la plantilla, que en esa empresa hay clases. Los directivos con sus privilegios y su mesa de honor; los demás, en el resto del salón. Una metáfora espacial de la jerarquía que nadie ha pedido que se haga visible precisamente esa noche. El segundo problema: sin orientación alguna, los empleados se sentarán según sus afinidades naturales —los amigos con los amigos, los de cada departamento con los del mismo departamento—, y el salón quedará convertido en un mosaico de pequeños círculos cerrados, ajenos los unos a los otros. ¿Es eso una empresa? ¿Es eso un equipo?
 
Error nº 2: la empresa decide, los empleados obedecen
 
La alternativa aparentemente más ordenada —que la empresa asigne los puestos según algún criterio: zona geográfica, departamento, proyecto en curso, lo que sea— genera un problema diferente pero igualmente real. Los empleados sienten que se ha coartado su libertad, que les han colocado con personas con las que quizás no tienen especial afinidad, lejos de los compañeros con quienes habrían preferido pasar la velada. Comenzar una cena de celebración con la plantilla molesta no parece el mejor punto de partida para fomentar el espíritu de equipo.
 
«A nadie le gusta que le digan dónde tiene que sentarse. Pero si quien toma esa decisión es el azar —y los jefes se someten a él igual que los demás—, la cosa cambia por completo.»
 
La solución: que decida el azar, en igualdad de condiciones
 
Existe una tercera opción que resuelve ambos problemas con elegancia. Imaginemos que, al término de la jornada de trabajo, un directivo o un jefe cualquiera sale a explicar los detalles de la cena con estas —o parecidas— palabras:
 
«Como sabéis, esta noche celebramos nuestra cena de gala. Todos formamos un equipo y en el trabajo conjunto de ese equipo reside nuestra mayor fortaleza. Por eso, la cena de esta noche no va a ser una cena cualquiera: va a ser una oportunidad para reforzar ese equipo. No queremos camarillas ni grupos de amigos, ni mesas por zonas o departamentos, porque esta empresa la formamos todos sin distinción y nadie es más importante que nadie. Y así lo vamos a demostrar —y a disfrutar.
La organización es sencilla: todas las mesas son iguales, sin ninguna mesa preferencial, porque todos somos igualmente importantes, cada uno en su área de trabajo y responsabilidad. Cada cubierto lleva un número. Al entrar al salón, cada uno cogerá una papeleta de la urna situada en la entrada: ese número indicará la mesa y el asiento que le corresponde. Será el azar quien decida quiénes serán sus compañeros de mesa esta noche, lo que les dará la oportunidad de compartir la cena con compañeros con quienes quizás apenas tienen contacto en el día a día, pero que son tan importantes para esta empresa como cualquiera de nosotros.
Y en cuanto a directivos y jefes: todos seguimos el mismo procedimiento. Nos mezclamos con el resto de forma aleatoria, porque también nosotros formamos parte de este equipo. Es una ocasión única para conocer mejor cómo es esta empresa, y para descubrir a las personas que la hacen posible.»
Por qué funciona
 
La clave de este sistema no es solo el azar: es la igualdad de condiciones. A nadie le gusta que le digan dónde tiene que sentarse. Pero cuando quien toma esa decisión no es un directivo sino una papeleta sacada de una urna —y cuando los propios directivos se someten exactamente al mismo procedimiento—, la asignación se acepta de otra manera. No hay favoritismo posible. No hay jerarquía implícita en la distribución del salón. Hay solo personas de la misma empresa compartiendo mesa por azar, lo cual es en sí mismo una declaración de valores.
 
El beneficio a largo plazo es igualmente claro. Al mezclar en cada mesa a personas de distintos departamentos y funciones, cada empleado regresa al trabajo habiendo puesto cara a compañeros que antes solo eran un nombre en un correo electrónico o una voz en una llamada. Y eso tiene un efecto directo y mensurable: la comunicación interdepartamental se vuelve más fluida, más humana y, por tanto, más eficiente. Porque es mucho más fácil hablar con alguien con quien ya has compartido una cena que con un desconocido al otro lado del organigrama.
 
Una cena bien organizada puede ser, en definitiva, mucho más que una cena.
 

Biblioteca Fisac
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¡La «excelencia» de los despidos!

El comunicado de empresa que anuncia despidos masivos es uno de los géneros literarios más estables de nuestra época. Las palabras cambian poco. Los despedidos, también.
 
(AZprensa) Hace un tiempo leí una nota de prensa emitida por un laboratorio farmacéutico internacional en la que anunciaban el despido de 6.300 empleados en todo el mundo, equivalente al 6% de su plantilla global. En tiempos de crisis esto no sorprende demasiado; lo que sí sorprende —o más bien asombra, porque sorpresa ya no es— es el lenguaje con que se envuelve la noticia.
 
Aquel comunicado me pareció entonces un ejemplo perfecto de un género muy consolidado en el mundo corporativo: el eufemismo institucional aplicado a los despidos masivos. Lo que me pareció entonces me lo sigue pareciendo hoy, porque ese mismo comunicado —con ligeras variaciones de estilo y cifras distintas— lo he vuelto a leer después en decenas de ocasiones, firmado por otras empresas, en otros sectores, en otros países. El texto cambia. El espíritu no.
 
Por eso merece la pena hacer una pequeña traducción simultánea del lenguaje corporativo al castellano de andar por casa. Que para eso está el periodismo.
 
Un ejemplo
 
En este ejemplo que cito, la empresa habla de “excelencia profesional” o sea, que despedir a los empleados es una muestra de “excelencia profesional”. Continúan diciendo que esta medida va a “incrementar la eficiencia y mejorar la productividad”, o sea, que los que queden en la empresa van a trabajar por ellos mismos, por los despedidos y por el incremento adicional que esperan de ellos.
 
Y ya en el colmo del asombro, dicen que esperan “un crecimiento claramente por encima del mercado” (o sea, que las ventas no iban tan mal) y que con esta medida van a tener “un aumento de dos dígitos del beneficio por acción” (queda claro cuál es su único interés).
 
Pero eso sí, ya para regodeo terminan diciendo que “no escatimaremos esfuerzos para encontrar soluciones socialmente responsables para los empleados afectados”, es decir, que les darán lo que marque la ley y les desearán buena suerte, justo la suerte que la empresa les está quitando.
 
«Nadie en la historia del lenguaje corporativo ha anunciado un despido masivo sin llamarlo "oportunidad", "eficiencia" o, en el colmo de la audacia, "excelencia".»
 
Un género literario en perfecta salud
 
Lo más llamativo de todo esto no es que una empresa concreta haya escrito semejante comunicado. Lo más llamativo es que ese tipo de comunicado se sigue escribiendo y divulgando por empresas de todos los sectores.
 
El género tiene sus reglas propias: siempre hay una referencia a la «eficiencia», siempre hay una mención a la «responsabilidad social», y siempre hay un párrafo final en donde la empresa expresa su «compromiso» con los empleados a quienes acaba de despedir. La coherencia de estos textos es, en su propia manera perversa, casi admirable.
 
En España, a los despidos masivos se les llama «Expediente de Regulación de Empleo» —un ERE—, que es una denominación tan aséptica y tan alejada de lo que realmente describe que casi consigue el mismo efecto que «excelencia profesional»: ocultar detrás de una jerga técnica el hecho concreto de que hay miles de personas que mañana se quedan sin trabajo.

El eufemismo no es solo una cuestión de estilo. Es una cuestión de poder. Quien controla el lenguaje con que se describe la realidad controla, en parte, cómo esa realidad es percibida. Una empresa que anuncia un ERE está comunicando una tragedia para miles de familias. Una empresa que anuncia un «proceso de transformación orientado a la excelencia operativa» está... haciendo exactamente lo mismo, pero con mejor prensa.
 
¿Hay un ejemplo mayor de caradura? Probablemente no. Aunque si esperas unos días encontrarás en cualquier medio de comunicación algo parecido.
 

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Los profesionales del trabajo ajeno: una especie en plena expansión

La selección natural no premia siempre a los mejores, sino a los que mejor saben adaptarse. En el ecosistema empresarial, ninguna especie ilustra esta cruel verdad mejor que el Cuculus officinensis, conocido en el argot del sector como «el profesional del trabajo ajeno».
 
(AZprensa) Conviene empezar por el principio, que en este caso nos lleva a la ornitología. El cuco —Cuculus canorus, para quien prefiera la nomenclatura científica— es, desde el punto de vista de la ética, un sinvergüenza de manual. Su estrategia reproductiva consiste en lo siguiente: pone sus huevos en nido ajeno, deja que otros los empollen con todo su esfuerzo y cariño, y cuando el polluelo nace —de tal palo tal astilla— lo primero que hace es empujar fuera del nido a los demás huevos para quedarse como hijo único y ser alimentado a todo trapo por unos padres adoptivos que no sospechan nada. La selección natural, que no entiende de escrúpulos, lo ha convertido en un modelo de éxito evolutivo. La naturaleza, hay que reconocerlo, tiene un sentido del humor muy particular.
 
Pues bien: un primo hermano de este cuco lleva décadas campando a sus anchas por los organigramas corporativos de medio mundo, y todo indica que en lugar de tender a la extinción —como mandan los cánones de la justicia poética— no hace sino proliferar. Se trata de los profesionales del trabajo ajeno: una especie tan fascinante desde el punto de vista zoológico como exasperante para quienes comparten hábitat con ella.
 
FICHA DE ESPECIE · ZOOLOGÍA EMPRESARIAL
Nombre común: Profesional del trabajo ajeno
Nombre científico: Cuculus officinensis
Hábitat: Oficinas, salas de reuniones, despachos de dirección
Dieta: Méritos ajenos, aplausos, incentivos variables
Estado de conservación: En expansión preocupante
 
Descripción de la especie
 
El profesional del trabajo ajeno es, ante todo, un animal social de primer orden. Extrovertido, dicharachero, dotado de una simpatía que parece innata pero que en realidad es el fruto de un entrenamiento constante, invierte la mayor parte de su energía —que no es poca— no en producir trabajo sino en granjearse las simpatías de quienes tienen poder para premiar el trabajo. Es, en pocas palabras, un especialista en relaciones públicas que ha encontrado en la empresa su ecosistema natural.
 
Su habilidad principal consiste en hacer aparecer como propios los trabajos realizados por otros, y en hacerlo con una convicción y un desparpajo que desarman cualquier intento de refutación. El mecanismo es tan sencillo como eficaz: mientras el trabajador efectivo produce, el profesional del trabajo ajeno presenta. Y quien presenta ante el jefe es, a todos los efectos prácticos, quien ha hecho el trabajo. El jefe —cegado por el peloteo constante y por la satisfacción de verse adulado como se merece— no acierta a preguntarse quién hizo realmente la tarea. Ni, a decir verdad, le importa demasiado: lo que le importa es que alguien le haga sentir lo importante que es. Y en eso, el profesional del trabajo ajeno no tiene rival.
 
«El cuco pone sus huevos en nido ajeno. El profesional del trabajo ajeno hace algo más refinado: convence al nido de que los huevos siempre fueron suyos.»
 
Comportamiento ante el fracaso: una elegancia admirable
 
Pero donde la especie alcanza su máxima expresión —su momento de mayor brillantez etológica, diríamos— es en su relación con el fracaso. Porque el profesional del trabajo ajeno es selectivo con una precisión que haría palidecer al mejor cirujano: se apropia de los éxitos con la agilidad del carterista consumado, pero cuando las cosas salen mal, su capacidad de desaparecer del foco es sencillamente prodigiosa. El fracaso, invariablemente, recae sobre los demás. Sobre los que trabajaron, paradójicamente. Una elegancia que solo da la práctica continuada.
 
Y esto no es casualidad: es estrategia. Atribuirse también los fracasos sería un error de novato que pondría en peligro su imagen cuidadosamente construida. La perfección del método reside precisamente en esa asimetría: éxitos propios, fracasos ajenos. Crédito para arriba, responsabilidad para abajo. Una división del trabajo que, vista fríamente, funciona con una eficiencia que muchos departamentos de verdad envidiarían.
 
Perspectivas de futuro
 
Los naturalistas más optimistas confían en que, tarde o temprano, la especie encontrará sus límites naturales: que los jefes afinarán su olfato, que los compañeros dejarán de ser tan generosos con su trabajo, que el ecosistema corporativo desarrollará anticuerpos. Los más realistas, en cambio, observan que el profesional del trabajo ajeno lleva décadas desafiando ese pronóstico sin el menor síntoma de agotamiento. Si la selección natural premia la adaptación, esta especie está mejor adaptada que casi ninguna otra al entorno en que prospera. Lo cual dice mucho del entorno, y más todavía de quienes lo gestionan.

Mientras tanto, ahí están: en todas las empresas, en todos los sectores, en todos los países. Sonrientes, simpáticos, con su último mérito ajeno bajo el brazo y la mirada puesta en el próximo. Sobreviviendo, como el cuco, con una eficacia que la naturaleza debería avergonzarse de haber inventado.
 

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Semana laboral de 4 días: Islandia enseña el camino

(AZprensa) En un mundo donde el agotamiento laboral se ha convertido en una epidemia silenciosa, Islandia emerge como un faro de innovación social. Hace seis años, en 2019, este pequeño país nórdico de apenas 370.000 habitantes formalizó una de las reformas laborales más audaces de la historia moderna: la implantación de una semana laboral de cuatro días, sin reducción de salarios. Lo que comenzó como un experimento piloto ha transformado por completo la vida de casi el 90% de su fuerza laboral, demostrando que trabajar menos puede significar producir más, vivir mejor y, sorprendentemente, impulsar el crecimiento económico. Hoy, mientras el resto del planeta observa con envidia y escepticismo, los islandeses disfrutan de un equilibrio entre trabajo y vida personal que parece sacado de un sueño utópico.
 
Todo empezó en 2015, cuando el Ayuntamiento de Reikiavik y el gobierno nacional, respondiendo a las demandas de sindicatos y organizaciones civiles, lanzaron dos ensayos masivos. Estos involucraron a 2.500 trabajadores –más del 1% de la población activa– que pasaron de las tradicionales 40 horas semanales a 35 o 36 horas, sin perder un céntimo en su nómina.
El veredicto, publicado en 2021 por el think tank británico Autonomy y la Asociación islandesa para la Democracia Sostenible (Alda), fue claro: un "éxito abrumador". La productividad se mantuvo estable o incluso aumentó en la mayoría de los lugares de trabajo, desde oficinas municipales hasta hospitales y guarderías.
Los participantes reportaron menos estrés, un menor riesgo de burnout y una mayor satisfacción vital, lo que allanó el camino para negociaciones colectivas que extendieron el modelo a todo el país.
 
Seis años después, los datos son aún más convincentes. Según informes actualizados de Autonomy y Alda, cerca del 90% de los trabajadores islandeses operan bajo horarios reducidos, típicamente de lunes a jueves, con un promedio de 35-36 horas semanales.
No es una ley universal impuesta desde arriba, sino el fruto de acuerdos sindicales flexibles: algunos optan por días más cortos distribuidos en cinco, mientras otros condensan las horas en cuatro jornadas intensas. El resultado económico no ha decepcionado: en 2023, el PIB islandés creció un 5%, el segundo mayor aumento entre las economías europeas avanzadas, solo superado por Malta, según el Fondo Monetario Internacional (FMI).
El desempleo se mantiene en un envidiable 3,4%, la mitad de la media europea, y se prevé que suba ligeramente a 3,8% en 2025.
"Islandia ha demostrado que el cambio progresivo es posible en tiempos modernos", afirma Gudmundur Haraldsson, investigador de Alda, quien lideró los estudios iniciales.
Pero los beneficios van más allá de las cifras macroeconómicas. En el día a día, los islandeses han redescubierto el tiempo como un lujo accesible. Jóhanna Sigurðardóttir, una enfermera de 42 años en el Hospital Universitario de Reikiavik, es un ejemplo vivo. "Antes, llegaba a casa exhausta y solo veía a mis hijos durmiendo. Ahora, con el viernes libre, cocino en familia, voy al gimnasio o simplemente camino por las colinas volcánicas. Mi concentración en el trabajo ha mejorado; cometo menos errores porque estoy más descansada", cuenta en una entrevista reciente. Jóhanna forma parte del 86% de la fuerza laboral que, según encuestas de 2025, ha adoptado estas modificaciones horarias.
La clave del éxito radica en una combinación de factores culturales y estructurales. Islandia, con su fuerte tradición sindical y una infraestructura digital de vanguardia –incluso en áreas remotas–, facilitó la transición. Herramientas colaborativas en la nube y la automatización eliminaron ineficiencias, permitiendo que el trabajo sea más enfocado y menos burocrático.
Además, el modelo fomenta la igualdad de género: los hombres, liberados de jornadas interminables, se involucran más en tareas domésticas y cuidado infantil, reduciendo la brecha tradicional en responsabilidades familiares.
Encuestas post-implantación muestran una caída drástica en los niveles de estrés y una mejora en la salud mental, con más tiempo para hobbies, deporte y relaciones sociales.
Por supuesto, no todo es idílico. Profesiones con turnos rotativos, como en restaurantes o fábricas, enfrentan desafíos para adaptar el modelo sin sobrecargar los días restantes. En foros como Reddit, algunos locales admiten que el cambio no es universal: "La semana es de 40 horas para muchos, pero los privilegiados como yo disfrutamos de 36", confiesa un usuario islandés.
Sin embargo, incluso en estos sectores, la flexibilidad negociada ha mitigado problemas, y el consenso general es positivo. El "experimento islandés" ha inspirado una ola global. Países como España y Bélgica prueban versiones similares, mientras que empresas como Unilever en Nueva Zelanda replican el modelo en el sector privado.
 
AVISO IMPORTANTE: Pero aquí surge una luz de alerta muy importante para algunos países como España, en donde mucha gente sigue confundiendo “trabajar” con “estar en la oficina” y, evidentemente, no tiene nada que ver una cosa con otra. Y es que en España existe la creencia generalizada de que permaneciendo mucho tiempo en la oficina tendrás imagen ante tus jefes de ser un gran “trabajador” aunque te pases la mayor parte de ese tiempo charlando con otros compañeros, haciendo visitas de despacho en despacho, tomándote cafés de más de 15 minutos, etc. Y no, eso no es trabajar.
 

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