Liderar es confiar: el valor del error

Este artículo se centra en algo tan revolucionario en el mundo de la empresa como la capacidad de liderazgo, la dirección de empleados y la no penalización del error al considerarlo como elemento clave para la formación y el éxito futuro.
 
(AZprensa) Si os fijáis en la valoración de cualquier compañía farmacéutica, comprobaréis que los empleados representan alrededor del 10 por ciento del valor de capitalización de mercado de la compañía. Pero una compañía no es otra cosa que el conjunto de las personas que la forman, y es precisamente el valor intelectual de esas personas lo que hace que una empresa sea realmente valiosa.
 
Por eso resulta, cuando menos, preocupante que no se dé a los empleados todo el valor y reconocimiento que merecen. Despedir a personas con una gran experiencia y conocimiento de la empresa y sustituirlas por otras con una buena titulación, pero faltas de experiencia y conocimiento —tanto de la propia empresa como del sector— y que, a cambio, aceptan salarios más bajos, no es otra cosa que devaluar la compañía.
 
Sustituir a dos empleados experimentados por uno de los nuevos y pretender que este asuma el trabajo de aquellos dos y, además, cumpla sobradamente todos los objetivos, es simplemente una muestra de incompetencia directiva.
 
Cualquier compañía debería construirse alrededor del capital intelectual de las personas que la forman, alrededor del valor contrastado de “su gente”. Y es precisamente ahí donde se demuestra el auténtico liderazgo: en conseguir que una compañía sea un lugar donde todo el mundo quiera entrar a trabajar o colaborar, donde trabajar en ella constituya siempre una primera elección.
 
Para conseguirlo resulta imprescindible crear una atmósfera creativa y entusiasta, en la que los empleados tengan la oportunidad de expresar sus ideas y desarrollar todo su potencial.
 
Delegar no es desentenderse
 
El empowerment, o lo que podríamos llamar delegar con responsabilidad, es algo que —en teoría— forma parte de la política de muchas compañías. Pero, en demasiadas ocasiones, se queda precisamente en eso: en teoría, en palabras que figuran muy bien en los manuales de dirección pero que después rara vez se llevan a la práctica.
 
Porque delegar no consiste simplemente en asignar responsabilidades a los empleados y hacerlos más partícipes de la compañía. Implica desarrollar toda una cultura en la que las personas se sientan cómodas a la hora de tomar decisiones, confiar en los demás y asumir la responsabilidad de las medidas adoptadas.
 
Un directivo debe centrarse en los temas importantes, no pretender controlar hasta el último detalle de lo que hacen sus colaboradores.
 
Delegar con responsabilidad empieza en el momento en que los miembros del equipo directivo depositan realmente su confianza en las personas de la compañía. Y eso conlleva, entre otras cosas, dejar de fiscalizar permanentemente su trabajo, animar a la toma de decisiones y eliminar todos aquellos trabajos, controles y revisiones que no aportan nada.
 
El trabajo de los directivos debería consistir en apoyar a las personas y a los equipos en los asuntos importantes, no en dirigirlos en cada detalle nimio de su actividad.
 
El error también enseña
 
En una compañía que aspire a ser líder deberían quedar desterradas todas aquellas conductas que convierten el trabajo en una búsqueda permanente de culpables.
 
Los empleados deben sentirse libres y animados para tomar decisiones y asumir riesgos, aun sabiendo que algunas veces se equivocarán. Porque el error forma parte del aprendizaje. Naturalmente, hablamos de errores asumibles, no de negligencias o de actuaciones irresponsables. Pero una organización que no permite equivocarse es también una organización que termina por no permitir innovar.
 
Un buen directivo debería dedicar una buena parte de su tiempo al contacto directo y personal con sus empleados. De lo que ellos le digan puede aprender mucho. La forma en que responden a los retos, aquello que les estimula, lo que les preocupa y las dificultades que encuentran son elementos fundamentales para saber cómo dirigir una compañía.
 
Sin confianza en el equipo no hay éxito
 
Para llegar a ese modelo, el camino pasa por el diálogo constante y por unos directivos cuya puerta esté siempre abierta para escuchar a sus empleados, atender sus propuestas y animarles a llevar adelante aquellas iniciativas cuyos fundamentos permitan pensar que pueden llegar a buen puerto.
 
Hay que dejar que la creatividad alcance su plenitud e impulsar a las personas a explorar nuevos límites. Porque si los directivos no confían realmente en su equipo, difícilmente conseguirán que sus integrantes desarrollen todas sus capacidades en beneficio de la compañía.
 
El error forma parte intrínseca del ser humano. Por eso es necesario arriesgar y probar constantemente nuevos métodos y nuevas vías. Si, en lugar de incentivar la creatividad, se fiscalizan todas las actuaciones y los empleados trabajan bajo el temor permanente a ser reprendidos si cometen un error, lo más probable es que dejen de tomar decisiones propias.
 
Y llegará un momento en que nadie se atreva a dar un solo paso sin contar previamente con todas las bendiciones, autorizaciones y firmas correspondientes. Por desgracia, cuando finalmente se consiguen todas esas autorizaciones y apoyos... la oportunidad ya ha pasado y todo el esfuerzo ha sido en balde.
 
Por eso me quedo con aquellos directivos que apuestan por un equipo motivado —y también recompensado de acuerdo con su valía—, al que se permite arriesgar, experimentar y poner en práctica nuevas ideas en un mercado cada día más competitivo y difícil. Porque dirigir no es controlar a las personas. Es conseguir que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas. Y para eso hace falta algo tan sencillo —y tan difícil— como confiar en ellas.
 

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Estar en la oficina no es trabajar

Hay una curiosa costumbre en España que llevamos tantos años practicando que casi hemos terminado por considerarla una virtud: confundir estar en la oficina con trabajar. Y no es lo mismo. Es lo que se llama “el presentismo”: el empleado que termina antes porque ha hecho bien su trabajo puede acabar pareciendo menos trabajador que quien permanece dos horas más.
 
(AZprensa) En España, en efecto, se confunde “estar en la oficina” con “trabajar”. Y no son la misma cosa. Se puede estar ocho, nueve o diez horas sentado delante de un ordenador y trabajar realmente durante una parte bastante más pequeña de ese tiempo. También puede ocurrir lo contrario: alguien puede cumplir escrupulosamente su jornada, marcharse a su hora y haber hecho durante ella mucho más trabajo útil que otro compañero que permanece en la oficina hasta que el conserje empieza a insinuarle que quizá sería conveniente apagar la luz.
 
Pero parece que todavía nos cuesta distinguir ambas cosas. Durante muchos años, una de las recetas empresariales para aumentar la productividad ha consistido en aumentar las horas de trabajo. Cuando falta personal, antes que contratar nuevos empleados se reparte el trabajo entre los que quedan. Y, naturalmente, eso exige más horas. Algunas se pagan como horas extraordinarias. Otras, no. Y en épocas de desempleo elevado siempre aparece el argumento definitivo:
—Esto es lo que hay. Si no te gusta, ahí fuera hay unos cuantos miles de personas que estarían encantadas de ocupar tu puesto.
Es un argumento que puede resultar muy eficaz para conseguir que alguien se quede un rato más en la oficina. Lo que ya no está tan claro es que consiga que trabaje mejor. Porque una cosa es prolongar la jornada y otra muy distinta aumentar la productividad.
 
Por mi experiencia profesional en una compañía internacional, tuve ocasión de comprobar algo que me llamó poderosamente la atención: en España se podía pasar más tiempo en la oficina que en otros países europeos y, sin embargo, no necesariamente trabajar más. De hecho, la diferencia resultaba bastante evidente cuando comparaba nuestras costumbres con las de colegas del Reino Unido, Suecia, Alemania, Dinamarca, Bélgica y otros países europeos. Allí descubrí algo que parecía revolucionario: cuando se trabaja, se trabaja.
 
No se pierde demasiado tiempo en conversaciones interminables de despacho. Ni en reuniones que podrían haberse resuelto con un correo electrónico. Ni en charlas de pasillo que empiezan hablando del trabajo y terminan repasando la actualidad nacional, el fútbol y la vida sentimental del compañero de enfrente. Tampoco se dedica una parte considerable de la mañana a decidir dónde tomar el café.
 
Y, por supuesto, siempre existe la tentación de echar un vistazo a la edición digital del periódico, comprobar los resultados deportivos o consultar cualquier otra cosa que, en ese preciso momento, parece absolutamente imprescindible para la supervivencia de la humanidad.
 
En otros países que conocí profesionalmente, la relación con el horario laboral era diferente. La jornada comenzaba y se trabajaba. Y cuando llegaba la hora de terminar, se terminaba. No había que demostrar vocación de sacrificio permaneciendo en la oficina una hora más para que el jefe pudiera comprobar que seguías allí. A la hora prevista, empleados y directivos recogían sus cosas y se marchaban. Y no porque fueran menos responsables. Precisamente porque existía una idea bastante sencilla: el trabajo debe realizarse dentro del tiempo destinado al trabajo.
 
Hasta la comida era diferente. El tradicional almuerzo español, con su sobremesa y todo su ritual, no tenía demasiado que ver con aquel rápido sándwich que podía despacharse en unos minutos. Después, de nuevo al trabajo. Y cuando llegaba la hora de salir, cada cual se iba a su casa. Parece sencillo. Pero tiene consecuencias importantes.
 
Cuando una empresa premia, explícita o implícitamente, al trabajador que permanece más horas en la oficina, está enviando un mensaje bastante peligroso: no importa tanto lo que hagas como el tiempo que estés aquí. Y entonces aparece la paradoja. Un empleado organiza bien su trabajo, termina sus tareas, cumple sus objetivos y se marcha a su hora. Otro necesita más tiempo, se entretiene, acumula tareas, prolonga su jornada y termina saliendo dos horas después. ¿Quién es el más trabajador? En demasiadas ocasiones, nuestra cultura empresarial responde: el segundo.
 
Y ahí empieza el problema. Porque si queremos aumentar la productividad, quizá deberíamos dejar de medir las horas de presencia y empezar a medir los resultados. El trabajador que permanece diez horas en la oficina no necesariamente produce más que el que permanece ocho. Puede producir menos.
 
El cansancio acumulado disminuye la concentración, aumenta los errores, reduce la creatividad y termina afectando incluso a la capacidad para tomar decisiones. Un trabajador cansado no se convierte automáticamente en un trabajador productivo por el simple hecho de seguir sentado delante del ordenador. El ordenador tampoco trabaja más porque permanezca encendido. Y lo mismo puede decirse de las personas.
 
Además está la otra factura, la que no aparece en ninguna cuenta de resultados: la vida personal. Cuando salir tarde de la oficina se convierte en una costumbre, desaparecen horas que ya no vuelven. La comida con los hijos. La conversación con la pareja. El deporte. Los amigos. La lectura. El descanso. La posibilidad, incluso, de no hacer absolutamente nada durante un rato, que tampoco debería considerarse una actividad ilegal. Y todo ello produce un trabajador más cansado, más desmotivado y con menos tiempo para recuperarse. No parece precisamente la receta ideal para aumentar la productividad.
 
Hay, además, un efecto perverso sobre la motivación. Si un empleado observa que la empresa recompensa al que llega antes y se marcha el último, aunque no sea quien mejores resultados obtiene, acabará entendiendo rápidamente las reglas del juego. Y puede llegar a la conclusión de que hacer bien el trabajo no es suficiente: hay que ser visto haciéndolo.
 
Entonces aparece el conocido «presentismo»
 
No basta con trabajar. Hay que parecer que se trabaja. Y, puestos a parecerlo, nada mejor que permanecer en la oficina cuando ya no queda prácticamente nada que hacer. Es el equivalente laboral de mantener encendida la luz de una habitación para demostrar que estamos dentro.
 
Quizá deberíamos empezar a preguntarnos qué queremos realmente de nuestros trabajadores. ¿Que estén muchas horas? ¿O que hagan bien su trabajo? Porque no es lo mismo.
 
Una empresa no debería necesitar empleados que acumulen horas de presencia, sino profesionales capaces de alcanzar unos objetivos razonables dentro de una jornada también razonable.
 
Para ello hacen falta objetivos claros, bien definidos y medibles; responsabilidades concretas; medios suficientes; confianza en las personas y, naturalmente, sistemas de evaluación y recompensa que valoren los resultados y no simplemente el tiempo que alguien permanece físicamente en su puesto.
 
No se trata de trabajar menos por trabajar menos. Se trata de trabajar mejor. Y tampoco se trata de importar sin más los hábitos laborales de otros países. Cada sociedad tiene sus costumbres, sus horarios y sus circunstancias. Pero sí podemos aprender de una idea que parece bastante universal: el tiempo de trabajo tiene un límite y la productividad no se mide por las horas que uno permanece sentado en una silla.
 
Porque, al final, quizá haya llegado el momento de cambiar una vieja pregunta. En lugar de preguntar:
—¿A qué hora te vas?
Deberíamos preguntar:
—¿Has terminado tus objetivos?
Y si la respuesta es afirmativa, quizá no haya ninguna razón para que esa persona tenga que quedarse mirando la pantalla hasta que el jefe decida marcharse.
 
Porque estar en la oficina es una circunstancia física. Trabajar es otra cosa. Y confundir ambas puede salirnos bastante caro: a la empresa, al trabajador y, sobre todo, a esa parte de nuestra vida que jamás podremos recuperar.
 

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Sin riesgo no hay éxito

Una parte muy importante del éxito de cualquier compañía es tener empelados motivados y capaces, pero dotándolos además de la suficiente libertad para que tengan iniciativa, asuman sus responsabilidades, tomen riesgos calculados y no sean censurados cuando al final los resultados de esa acción no sean los esperados. Es mejor equivocarse y aprender de ello, que no hacer nada por miedo a cometer un error.
 
(AZprensa) Por supuesto, nadie está libre de cometer errores. Forma parte de cualquier actividad profesional. Pero existe una diferencia importante entre equivocarse después de haber tomado una decisión razonada y equivocarse por no haber sabido hacer bien el trabajo.
 
Por eso, siempre he pensado que es preferible hacer algo, asumir la posibilidad de equivocarse y aprender de ello, que permanecer permanentemente inmóvil por miedo a cometer un error.
 
Un buen ejemplo lo encontramos en la trayectoria de Tom McKillop, quien, después de una larga experiencia al frente de una multinacional farmacéutica, pasó a dirigir el Bank of Scotland. McKillop defendía la necesidad de delegar responsabilidades en los empleados y animarles a tomar decisiones, incluso cuando estas comportasen cierto riesgo.
 
Pero había una condición fundamental: la decisión debía haber sido previamente estudiada y justificada.
 
Si, después de analizar una situación, un empleado tomaba una decisión razonable y finalmente se equivocaba, no debía ser reprendido por ello. El error formaba parte del ejercicio de la responsabilidad.
 
Me parece una filosofía de dirección especialmente interesante porque contiene dos ideas que deberían ir siempre unidas: libertad para decidir y responsabilidad sobre lo decidido.
 
Cuando un empleado sabe que nunca será castigado por un error cometido de buena fe después de haber analizado correctamente las circunstancias, se atreve a asumir responsabilidades. Deja de limitarse a ejecutar órdenes y empieza a sentirse partícipe de los objetivos de la organización.
 
Y eso tiene una consecuencia evidente: la motivación aumenta.
 
Pero no solo la motivación. También las posibilidades de éxito.
 
En cualquier actividad empresarial existe un cierto grado de incertidumbre. Quien pretenda eliminar por completo el riesgo probablemente terminará eliminando también buena parte de las oportunidades. Una inversión, el lanzamiento de un nuevo producto, la apertura de un mercado, una estrategia comercial diferente o una campaña de comunicación novedosa pueden no ofrecer garantías absolutas de éxito.
 
Si esperásemos a tener la certeza de que una decisión va a funcionar, probablemente llegaríamos siempre demasiado tarde.
 
La cuestión, por tanto, no consiste en asumir riesgos de manera irresponsable, sino en saber calcularlos, limitar sus consecuencias y decidir cuándo merece la pena afrontarlos.
 
Nuestros competidores también toman decisiones. Y, en ocasiones, la ventaja no la obtiene quien dispone de más recursos, sino quien se atreve antes a hacer aquello que los demás todavía están dudando si hacer.
 
Naturalmente, esto exige autocrítica. Cada uno debe analizar su trabajo con honestidad, exigirse el máximo posible y afrontar cada proyecto y cada jornada como una nueva oportunidad para mejorar. No hay nada más peligroso que confundir la confianza con la autocomplacencia.
 
También resulta fundamental mantener el contacto con otros profesionales. Compartir experiencias, contrastar opiniones y conocer cómo afrontan los problemas nuestros colegas constituye una de las mejores herramientas para avanzar. Preferiblemente con profesionales del propio sector, porque conocen nuestras mismas dificultades, pero también con personas de otros ámbitos, porque una mirada diferente puede aportar soluciones que jamás habríamos encontrado dentro de nuestro propio círculo.
 
Al final, crecer profesionalmente consiste en buena medida en eso: atreverse a hacer, analizar lo que se ha hecho, aprender de los errores y volver a intentarlo.
 
Y sí, de vez en cuando escucharemos algún ladrido.
 
Pero tampoco conviene obsesionarse con ellos. No todo ladrido significa que estemos haciendo bien las cosas, del mismo modo que toda crítica no significa que las estemos haciendo mal.
 
Lo importante es saber distinguir entre el ruido y una crítica de la que podamos aprender.
 
Porque para avanzar hay que asumir riesgos. Para mejorar hay que aceptar la posibilidad de equivocarse. Y para tener éxito, en muchas ocasiones, hay que atreverse a dar ese paso que otros todavía no se han decidido a dar.
 
Sin riesgo no hay éxito. Pero sin reflexión, tampoco.
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon: https://www.amazon.com/author/fisac
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Motivación en la empresa: Un gigante con pies de barro

Todos sabemos que la motivación es una poderosa herramienta, que los empleados motivados trabajan más y consiguen mejores resultados. Y por eso no es de extrañar que los directivos encarguen (bien a sus responsables de RRHH o de Ventas) que organicen de vez en cuando acciones para motivar a sus empleados. Recibida esta orden, bien por ellos mismos o contratando los correspondientes servicios externos, se pone en marcha una campaña de motivación. 
 
(AZprensa) Normalmente, si las acciones llevadas a cabo para motivar a los empleados han sido desarrolladas por profesionales externos —empresas especializadas que las hay, y muy buenas—, se ofrecerá a la compañía alguna idea brillante para llevarla a cabo y, tras la negociación que proceda, se pondrá en marcha. Sin embargo, ¿habrá algo más allá del espectáculo? ¿Se obtendrán los resultados que se perseguían? ¿De verdad los empleados se habrán sentido motivados por esta acción o simplemente aceptaron «por imperativo legal» ese estúpido juego? 
 
Algo falla entonces, ¿qué es? Y la respuesta puede estar en los propios directivos que encargaron esa campaña, unos directivos que olvidaron algunas de las reglas básicas que toda motivación de personas debe tener. Por eso digo que, a veces, la motivación es un gigante con pies de barro, porque por muy buena que sea la idea y la forma de llevarla a cabo, si falla lo esencial no obtendremos resultados, e incluso estos podrán volverse en contra nuestra. 
 
Abrir la puerta
La primera regla que debe tener todo directivo (sea presidente o cualquier otro mando) es que su puerta debe estar siempre abierta para recibir a cualquier empleado y, por supuesto, a sus subordinados. Pocas cosas hay que desmotiven más que la inaccesibilidad. Un directivo inaccesible, que nunca encuentra tiempo para atender a su equipo o a cualquier empleado «de rango inferior», es un enemigo declarado de la motivación, por mucho dinero que se gaste luego en empresas que le monten las mejores campañas. Estas siempre fracasarán si los mandos viven aislados de la «tropa» y no se relacionan con ella, o cuando lo hacen en una única dirección: «haz esto». 
 
Escuchar
Pero no basta con abrir la puerta; hay que escuchar (recuerda que «escuchar» es diferente de «oír») y comprender qué te están diciendo los empleados, cuáles son sus ideas, proyectos, sugerencias, quejas o aportaciones. No te creas que lo sabes todo: cualquiera de tus empleados puede tener una idea brillante o, simplemente, «útil». Cuando se escucha a la gente, esta se vuelve más participativa, más integrada… Algo tan sencillo y barato como escuchar es una eficaz herramienta de motivación y tiene un efecto dominó en el resto de la empresa, porque el empleado al que se escucha trasladará esa sensación de satisfacción a todos sus compañeros. 
 
Considerar
Claro que las cosas hay que hacerlas de verdad; no basta con escuchar sin más, como diciendo «venga, suelta el rollo y lárgate, que tengo cosas más importantes que atender». Hay que escuchar lo que nos dicen, por supuesto, pero también comprender sus razones y pedir cuantas aclaraciones sean necesarias para poder valorar en su justa medida todo lo aportado.
 
Pero considerar no es sinónimo de conceder. De todo cuanto nos digan, habrá algunas cosas que encontremos razonables y otras que no. Lo verdaderamente importante es tener el suficiente conocimiento de causa para sopesar lo que nos transmiten y, en base a ello, tomar las decisiones más justas y convenientes para la empresa y, por consiguiente, para todos; porque la empresa no es un ente abstracto, sino el conjunto de los empleados —de todos los empleados, sin excepciones— que la forman. 
 
Explicar
Hasta ahora nos hemos abierto y hemos recibido un rico caudal de información que antes ignorábamos por el simple hecho de nuestra prepotencia, de nuestra política de puertas cerradas y de aplicar el «yo lo digo y tú te callas». Ahora viene la parte participativa, y el directivo tiene que trasladar al empleado sus opiniones. Sin embargo, ahora lo hará de una forma diferente:
 
Tendrá ante sí a un empleado receptivo y motivado, porque sabe que lo han escuchado.
 
El directivo tendrá conocimiento de causa (de la realidad de los dos lados) para evaluar la situación y explicar, en base a todos los puntos de vista, cuál es su decisión y por qué.
 
Delegar
Una persona con capacidad de autonomía, capaz de tomar decisiones —en su nivel de responsabilidad, por supuesto—, presta un mejor servicio a la empresa que otra que se limite, como un robot, a seguir el dictado. La delegación es también una potente herramienta de motivación y permite sacar de cada empleado lo mejor de sí mismo. 
 
Pero la delegación exige conocer al trabajador y saber cuáles son sus puntos fuertes para que su área de toma de decisiones se focalice en tales aptitudes. Una vez tomada la decisión, el directivo debe hacer partícipe de la misma a su equipo; en esa participación, cada uno de ellos será protagonista, agente activo y motivado que contribuirá con su saber hacer y con su esfuerzo a lograr el resultado colectivo. 
 
Recompensar
Finalmente, toda campaña de motivación que se precie debe tener una recompensa. La motivación es algo que debe ser permanente en la empresa, pero en ocasiones es necesario pedir un plus, un poquito más (lanzamiento de un producto, compensar una bajada de ventas, la pérdida de una patente, etc.). En estas ocasiones puntuales, en que se exige más de lo habitual, debe existir también una gratificación extra. 
 
Esa recompensa puede ser dinero, pero no siempre es imprescindible. Podemos estar hablando de un viaje (individual o para todo el equipo), de una mejora en las condiciones laborales de la que se beneficien los empleados, de cualquier tipo de regalo (que previamente se haya testado que satisface a sus destinatarios), etc. Sobre todo ello, y siempre, deberá estar presente el reconocimiento (público y privado), siempre sincero, hacia los empleados que han brindado su esfuerzo.
 

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¡La «excelencia» de los despidos!

El comunicado de empresa que anuncia despidos masivos es uno de los géneros literarios más estables de nuestra época. Las palabras cambian poco. Los despedidos, también.
 
(AZprensa) Hace un tiempo leí una nota de prensa emitida por un laboratorio farmacéutico internacional en la que anunciaban el despido de 6.300 empleados en todo el mundo, equivalente al 6% de su plantilla global. En tiempos de crisis esto no sorprende demasiado; lo que sí sorprende —o más bien asombra, porque sorpresa ya no es— es el lenguaje con que se envuelve la noticia.
 
Aquel comunicado me pareció entonces un ejemplo perfecto de un género muy consolidado en el mundo corporativo: el eufemismo institucional aplicado a los despidos masivos. Lo que me pareció entonces me lo sigue pareciendo hoy, porque ese mismo comunicado —con ligeras variaciones de estilo y cifras distintas— lo he vuelto a leer después en decenas de ocasiones, firmado por otras empresas, en otros sectores, en otros países. El texto cambia. El espíritu no.
 
Por eso merece la pena hacer una pequeña traducción simultánea del lenguaje corporativo al castellano de andar por casa. Que para eso está el periodismo.
 
Un ejemplo
 
En este ejemplo que cito, la empresa habla de “excelencia profesional” o sea, que despedir a los empleados es una muestra de “excelencia profesional”. Continúan diciendo que esta medida va a “incrementar la eficiencia y mejorar la productividad”, o sea, que los que queden en la empresa van a trabajar por ellos mismos, por los despedidos y por el incremento adicional que esperan de ellos.
 
Y ya en el colmo del asombro, dicen que esperan “un crecimiento claramente por encima del mercado” (o sea, que las ventas no iban tan mal) y que con esta medida van a tener “un aumento de dos dígitos del beneficio por acción” (queda claro cuál es su único interés).
 
Pero eso sí, ya para regodeo terminan diciendo que “no escatimaremos esfuerzos para encontrar soluciones socialmente responsables para los empleados afectados”, es decir, que les darán lo que marque la ley y les desearán buena suerte, justo la suerte que la empresa les está quitando.
 
«Nadie en la historia del lenguaje corporativo ha anunciado un despido masivo sin llamarlo "oportunidad", "eficiencia" o, en el colmo de la audacia, "excelencia".»
 
Un género literario en perfecta salud
 
Lo más llamativo de todo esto no es que una empresa concreta haya escrito semejante comunicado. Lo más llamativo es que ese tipo de comunicado se sigue escribiendo y divulgando por empresas de todos los sectores.
 
El género tiene sus reglas propias: siempre hay una referencia a la «eficiencia», siempre hay una mención a la «responsabilidad social», y siempre hay un párrafo final en donde la empresa expresa su «compromiso» con los empleados a quienes acaba de despedir. La coherencia de estos textos es, en su propia manera perversa, casi admirable.
 
En España, a los despidos masivos se les llama «Expediente de Regulación de Empleo» —un ERE—, que es una denominación tan aséptica y tan alejada de lo que realmente describe que casi consigue el mismo efecto que «excelencia profesional»: ocultar detrás de una jerga técnica el hecho concreto de que hay miles de personas que mañana se quedan sin trabajo.

El eufemismo no es solo una cuestión de estilo. Es una cuestión de poder. Quien controla el lenguaje con que se describe la realidad controla, en parte, cómo esa realidad es percibida. Una empresa que anuncia un ERE está comunicando una tragedia para miles de familias. Una empresa que anuncia un «proceso de transformación orientado a la excelencia operativa» está... haciendo exactamente lo mismo, pero con mejor prensa.
 
¿Hay un ejemplo mayor de caradura? Probablemente no. Aunque si esperas unos días encontrarás en cualquier medio de comunicación algo parecido.
 

Biblioteca Fisac
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Los profesionales del trabajo ajeno: una especie en plena expansión

La selección natural no premia siempre a los mejores, sino a los que mejor saben adaptarse. En el ecosistema empresarial, ninguna especie ilustra esta cruel verdad mejor que el Cuculus officinensis, conocido en el argot del sector como «el profesional del trabajo ajeno».
 
(AZprensa) Conviene empezar por el principio, que en este caso nos lleva a la ornitología. El cuco —Cuculus canorus, para quien prefiera la nomenclatura científica— es, desde el punto de vista de la ética, un sinvergüenza de manual. Su estrategia reproductiva consiste en lo siguiente: pone sus huevos en nido ajeno, deja que otros los empollen con todo su esfuerzo y cariño, y cuando el polluelo nace —de tal palo tal astilla— lo primero que hace es empujar fuera del nido a los demás huevos para quedarse como hijo único y ser alimentado a todo trapo por unos padres adoptivos que no sospechan nada. La selección natural, que no entiende de escrúpulos, lo ha convertido en un modelo de éxito evolutivo. La naturaleza, hay que reconocerlo, tiene un sentido del humor muy particular.
 
Pues bien: un primo hermano de este cuco lleva décadas campando a sus anchas por los organigramas corporativos de medio mundo, y todo indica que en lugar de tender a la extinción —como mandan los cánones de la justicia poética— no hace sino proliferar. Se trata de los profesionales del trabajo ajeno: una especie tan fascinante desde el punto de vista zoológico como exasperante para quienes comparten hábitat con ella.
 
FICHA DE ESPECIE · ZOOLOGÍA EMPRESARIAL
Nombre común: Profesional del trabajo ajeno
Nombre científico: Cuculus officinensis
Hábitat: Oficinas, salas de reuniones, despachos de dirección
Dieta: Méritos ajenos, aplausos, incentivos variables
Estado de conservación: En expansión preocupante
 
Descripción de la especie
 
El profesional del trabajo ajeno es, ante todo, un animal social de primer orden. Extrovertido, dicharachero, dotado de una simpatía que parece innata pero que en realidad es el fruto de un entrenamiento constante, invierte la mayor parte de su energía —que no es poca— no en producir trabajo sino en granjearse las simpatías de quienes tienen poder para premiar el trabajo. Es, en pocas palabras, un especialista en relaciones públicas que ha encontrado en la empresa su ecosistema natural.
 
Su habilidad principal consiste en hacer aparecer como propios los trabajos realizados por otros, y en hacerlo con una convicción y un desparpajo que desarman cualquier intento de refutación. El mecanismo es tan sencillo como eficaz: mientras el trabajador efectivo produce, el profesional del trabajo ajeno presenta. Y quien presenta ante el jefe es, a todos los efectos prácticos, quien ha hecho el trabajo. El jefe —cegado por el peloteo constante y por la satisfacción de verse adulado como se merece— no acierta a preguntarse quién hizo realmente la tarea. Ni, a decir verdad, le importa demasiado: lo que le importa es que alguien le haga sentir lo importante que es. Y en eso, el profesional del trabajo ajeno no tiene rival.
 
«El cuco pone sus huevos en nido ajeno. El profesional del trabajo ajeno hace algo más refinado: convence al nido de que los huevos siempre fueron suyos.»
 
Comportamiento ante el fracaso: una elegancia admirable
 
Pero donde la especie alcanza su máxima expresión —su momento de mayor brillantez etológica, diríamos— es en su relación con el fracaso. Porque el profesional del trabajo ajeno es selectivo con una precisión que haría palidecer al mejor cirujano: se apropia de los éxitos con la agilidad del carterista consumado, pero cuando las cosas salen mal, su capacidad de desaparecer del foco es sencillamente prodigiosa. El fracaso, invariablemente, recae sobre los demás. Sobre los que trabajaron, paradójicamente. Una elegancia que solo da la práctica continuada.
 
Y esto no es casualidad: es estrategia. Atribuirse también los fracasos sería un error de novato que pondría en peligro su imagen cuidadosamente construida. La perfección del método reside precisamente en esa asimetría: éxitos propios, fracasos ajenos. Crédito para arriba, responsabilidad para abajo. Una división del trabajo que, vista fríamente, funciona con una eficiencia que muchos departamentos de verdad envidiarían.
 
Perspectivas de futuro
 
Los naturalistas más optimistas confían en que, tarde o temprano, la especie encontrará sus límites naturales: que los jefes afinarán su olfato, que los compañeros dejarán de ser tan generosos con su trabajo, que el ecosistema corporativo desarrollará anticuerpos. Los más realistas, en cambio, observan que el profesional del trabajo ajeno lleva décadas desafiando ese pronóstico sin el menor síntoma de agotamiento. Si la selección natural premia la adaptación, esta especie está mejor adaptada que casi ninguna otra al entorno en que prospera. Lo cual dice mucho del entorno, y más todavía de quienes lo gestionan.

Mientras tanto, ahí están: en todas las empresas, en todos los sectores, en todos los países. Sonrientes, simpáticos, con su último mérito ajeno bajo el brazo y la mirada puesta en el próximo. Sobreviviendo, como el cuco, con una eficacia que la naturaleza debería avergonzarse de haber inventado.
 

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El silencio de los laboratorios: ¿Por qué en España casi nadie quiere decir cuánto gana?

(AZprensa) En cualquier otro sector, facturar más de 500 o 1.000 millones de euros al año sería motivo de orgullo y de portada. En la industria farmacéutica española, sin embargo, es casi un secreto de Estado. Si uno busca los resultados económicos de las filiales españolas de las grandes multinacionales —Pfizer, Novartis, Roche, AstraZeneca, Sanofi, MSD, Lilly o GSK— se encontrará con un muro. Ni comunicados de prensa locales, ni entrevistas a directivos, ni datos desglosados por país en sus webs españolas. Los periodistas que cubren sanidad suelen enterarse de las ventas mundiales porque la matriz en Nueva Jersey, Basilea o Copenhague envía una nota de prensa internacional. Nunca porque la filial española se haya dignado a compartirla.
 
¿Por qué este miedo a la transparencia?
 
Fuentes del sector, directivos y exdirectivos que prefieren hablar bajo anonimato resumen la respuesta en tres palabras: «Aquí publicar beneficios es peligroso».

1. La Administración castiga al que destaca. Cada año, el Ministerio de Sanidad revisa los precios de referencia de miles de medicamentos y, en la práctica, obliga a bajadas generalizadas. Los laboratorios saben que cuanto más visible sea su cuenta de resultados en España, más probabilidades hay de que la Dirección General de Cartera Básica les cite para una «revisión extraordinaria» de precios. «Si publicas que has crecido un 8 % en España, al año siguiente te bajan el precio un 10 % para compensar», resume un exdirectivo de una big pharma que trabajó veinte años en Madrid. A eso se suma el retraso sistemático en la financiación de nuevos fármacos (España es uno de los países europeos que más tarda en aprobar precios y reembolso), la exclusión de medicamentos del nomenclátor de la Seguridad Social y los límites de gasto farmacéutico que tienen muchos médicos de atención primaria. «El mensaje que recibe la industria es claro: cuanto menos ruido hagas, menos te tocan», explica un consultor que asesora a varias multinacionales.
 
2. Las sociedades científicas y los médicos: «Dadnos dinero, pero no digáis que sois ricos». Congresos nacionales, cursos de formación, becas de investigación, libros, simposios… La mayoría de las actividades de las sociedades médicas españolas dependen, en mayor o menor medida, del patrocinio farmacéutico. «Si un laboratorio publica que ha ganado 600 millones en España, al día siguiente tiene a diez sociedades científicas y a medio centenar de investigadores líderes de opinión pidiéndole dinero con más insistencia», reconoce el responsable de relaciones institucionales de una compañía mediana. El resultado es una coreografía perfectamente ensayada: las empresas patrocinan generosamente, pero a cambio piden «discreción» sobre sus cifras locales.
 
3. El relato público: «Los medicamentos salvan vidas, pero las farmacéuticas son el diablo». Encuestas del CIS y del Ministerio de Sanidad lo confirman año tras año: los ciudadanos españoles valoran muy positivamente los medicamentos (puntuaciones por encima de 8 sobre 10), pero suspenden a la industria farmacéutica (notas entre 4 y 5).
Los medios generalistas, salvo honrosas excepciones, alimentan ese relato: titulares sobre «beneficios récord» cuando salen las cuentas mundiales, pero escaso espacio para contar que España invierte en I+D farmacéutica el triple que hace diez años, que exporta hemoderivados y vacunas a más de 100 países o que empresas como Grifols, Rovi o Almirall cotizan en bolsa y generan miles de empleos cualificados.
 
Las excepciones que confirman la regla: Solo los laboratorios españoles que cotizan en el Mercado Continuo están obligados a publicar sus cuentas detalladas: Grifols, Rovi, Faes Farma, Reig Jofre, Almirall o PharmaMar. Curiosamente, son los únicos que presumen abiertamente de sus cifras cuando son buenas. El resto —incluso filiales de multinacionales que en sus países de origen hacen gala de transparencia— optan por el perfil bajo en España. «Aquí no se premia la transparencia, se castiga», sentencia un veterano director general que dejó el sector hace dos años. «Mientras el entorno regulatorio, asistencial y mediático siga siendo tan hostil a la cuenta de resultados, nadie va a levantar la mano para decir cuánto gana. Es una cuestión de supervivencia».
 
En un país que presume de tener uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo, la industria que lo sostiene prefiere seguir trabajando en la sombra. Paradójico, pero… comprensible.
 

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¿Por qué se despide en viernes?

(AZprensa) En el mundo corporativo existe una costumbre tan extendida como cuestionable: despedir a los empleados los viernes por la tarde. No es casualidad. La lógica interna de muchas empresas –especialmente las grandes– es tan cínica como transparente: comunicas la noticia a última hora, el resto del equipo se va a casa en pocas horas, llega el fin de semana y, con un poco de suerte, el lunes todo el mundo vuelve como si nada hubiera pasado. El dolor queda diluido entre barbacoas, Netflix y copas del sábado.
 
Es una estrategia tan vieja que hasta tiene nombre en inglés: “Friday firing”. Los manuales de recursos humanos lo justifican con argumentos de manual: “minimizar la disrupción operativa”, “dar tiempo al empleado para que procese la noticia en privado” y “evitar que la información circule demasiado dentro de la oficina”. Traducido al lenguaje real: queremos que el golpe sea lo más silencioso posible y que el resto de la plantilla lo olvide cuanto antes.
 
Pero la realidad es tozuda y demuestra que esa táctica no funciona. O peor aún: funciona al revés. Cuando despides a alguien un viernes, lo que consigues es exactamente lo contrario de lo que pretendes. El compañero despedido se marcha, sí, pero no desaparece. Habla con sus excompañeros ese mismo fin de semana por WhatsApp, por teléfono, en una caña improvisada. Y cuenta. Cuenta los verdaderos motivos (que casi nunca coinciden con la versión oficial), cuenta cómo le han tratado, cuenta si le han pagado lo que le debían o si le han hecho firmar algo bajo presión. En 48 horas, toda la plantilla sabe más de lo que la empresa quería que supieran.
 
El efecto sobre la moral es devastador. Los que se quedan no olvidan; rumian. El lunes no vuelven con “cara sonriente” como esperaban los genios que diseñaron el protocolo. Vuelven con miedo, con rabia contenida y con una pregunta que se repite en silencio: “¿Seré yo el siguiente viernes?”.
 
Despedir en viernes no es solo inmoral; es estúpido. Revela una visión del empleado como un recurso prescindible y del equipo como una masa amorfa que se puede manipular con trucos de calendario. Es una declaración de principios: aquí mandamos nosotros, y vosotros sois números que se pueden borrar con un correo a las 17:30 de un viernes. Las empresas que usan esta táctica creen que están siendo listas. En realidad están enseñando a sus empleados tres lecciones muy claras:
Que la lealtad no sirve de nada.
Que el esfuerzo extra no protege a nadie.
Que cualquier día pueden ser ellos los que salgan por la puerta con una caja de cartón.
 
Y cuando un equipo interioriza esas tres lecciones, ya está muerto. Puedes seguir pagando nóminas, pero la motivación, la creatividad y el compromiso se han ido mucho antes que el compañero del viernes.
 
Hay empresas que han entendido que la transparencia y el respeto no son un lujo, sino la única forma sostenible de gestionar personas. Despiden (cuando no hay más remedio) cualquier día de la semana, a primera hora, con luz y taquígrafos, asumiendo las consecuencias y hablando claro con los que se quedan. Esas empresas suelen tener menos rotación, más compromiso y, curiosamente, mejores resultados.
 
El viernes no es un día mágico que borra la realidad. Es solo el día en que algunas empresas deciden mostrar su peor cara. Y los empleados, que no son tontos, lo anotan todo. Incluido el día de la semana.
 

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Por qué los directivos admiran a los informáticos y desconfían de los responsables de Comunicación

(AZprensa) Nos pasa a todos los que trabajamos en Comunicación: sentimos una sana envidia de nuestros compañeros de Sistemas. Cuando un presidente o un consejero delegado entra en una reunión técnica, escucha al director… y asiente. Pregunta poco, opina menos y termina la frase con un “haz lo que consideres oportuno”.
 
Cuando entra en una reunión de Comunicación, de pronto todo el mundo es experto: “yo haría una rueda de prensa”, “esto hay que contarlo así”, “ponlo en redes esta misma tarde”, “¿por qué no llamamos a tal periodista?”. ¿Cuál es la diferencia? El lenguaje.
 
El informático habla en inglés mezclado con siglas, protocolos, arquitecturas y conceptos que suenan a física cuántica. El directivo no entiende nada → se siente pequeño → calla → delega → admira.
El responsable de Comunicación habla claro, con frases completas y palabras que cualquiera puede repetir en una cena familiar. El directivo entiende todo → se siente grande → opina → decide → interfiere.
Paradoja cruel: cuanto mejor hacemos nuestro trabajo (ser comprensibles), más fácil resulta que nos quiten la autoridad.
 
Lo que los máximos directivos deberían hacer (y casi nunca hacen)
 
Contratar a un profesional de Comunicación en quien confíen de verdad.
(Si no confían, el error de selección es suyo, no del profesional).
Mantenerlo informado de todo: lo que la empresa hace hoy y lo que planea hacer mañana.
Información completa, veraz y a tiempo.
Dejar que sea el responsable de Comunicación quien decida la estrategia y las acciones:  ¿Merece este tema una rueda de prensa o basta una nota de prensa? ¿Conviene una entrevista exclusiva o solo unas declaraciones? ¿Es relevante para la sociedad o solo para nuestro ego interno? ¿Quién debe dar la cara, con qué mensajes clave y con qué tono?
Eso es exactamente lo que hacen con el director financiero, el director jurídico o el director de Sistemas: no le dicen cómo configurar un firewall ni cómo provisionar un crédito puente. Le dan objetivos y confían en su criterio técnico.
 
Conclusión
 
La Comunicación no es opinión; es disciplina.
Tiene metodología, timing, riesgos reputacionales medidos y consecuencias legales.
No es “contar cosas bonitas” ni “salir mucho en la tele”.
Mientras hablemos en lenguaje humano —nuestra mayor virtud profesional—, siempre habrá quien crea que puede hacerlo mejor que nosotros.
La solución no es hablar en jerga incomprensible (eso sería traicionar nuestra propia función).
La solución es que los líderes entiendan de una vez que comunicar bien es tan técnico, tan especializado y tan crítico como programar el ERP o cerrar el balance.
Hasta que eso ocurra, seguiremos siendo el único departamento al que todo el mundo cree que puede dirigir… precisamente porque hacemos que parezca fácil.
Y, paradójicamente, esa es la prueba definitiva de que lo hacemos muy bien.
 
Fdo: Un Dircom
 

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