Liderar es confiar: el valor del error

Este artículo se centra en algo tan revolucionario en el mundo de la empresa como la capacidad de liderazgo, la dirección de empleados y la no penalización del error al considerarlo como elemento clave para la formación y el éxito futuro.
 
(AZprensa) Si os fijáis en la valoración de cualquier compañía farmacéutica, comprobaréis que los empleados representan alrededor del 10 por ciento del valor de capitalización de mercado de la compañía. Pero una compañía no es otra cosa que el conjunto de las personas que la forman, y es precisamente el valor intelectual de esas personas lo que hace que una empresa sea realmente valiosa.
 
Por eso resulta, cuando menos, preocupante que no se dé a los empleados todo el valor y reconocimiento que merecen. Despedir a personas con una gran experiencia y conocimiento de la empresa y sustituirlas por otras con una buena titulación, pero faltas de experiencia y conocimiento —tanto de la propia empresa como del sector— y que, a cambio, aceptan salarios más bajos, no es otra cosa que devaluar la compañía.
 
Sustituir a dos empleados experimentados por uno de los nuevos y pretender que este asuma el trabajo de aquellos dos y, además, cumpla sobradamente todos los objetivos, es simplemente una muestra de incompetencia directiva.
 
Cualquier compañía debería construirse alrededor del capital intelectual de las personas que la forman, alrededor del valor contrastado de “su gente”. Y es precisamente ahí donde se demuestra el auténtico liderazgo: en conseguir que una compañía sea un lugar donde todo el mundo quiera entrar a trabajar o colaborar, donde trabajar en ella constituya siempre una primera elección.
 
Para conseguirlo resulta imprescindible crear una atmósfera creativa y entusiasta, en la que los empleados tengan la oportunidad de expresar sus ideas y desarrollar todo su potencial.
 
Delegar no es desentenderse
 
El empowerment, o lo que podríamos llamar delegar con responsabilidad, es algo que —en teoría— forma parte de la política de muchas compañías. Pero, en demasiadas ocasiones, se queda precisamente en eso: en teoría, en palabras que figuran muy bien en los manuales de dirección pero que después rara vez se llevan a la práctica.
 
Porque delegar no consiste simplemente en asignar responsabilidades a los empleados y hacerlos más partícipes de la compañía. Implica desarrollar toda una cultura en la que las personas se sientan cómodas a la hora de tomar decisiones, confiar en los demás y asumir la responsabilidad de las medidas adoptadas.
 
Un directivo debe centrarse en los temas importantes, no pretender controlar hasta el último detalle de lo que hacen sus colaboradores.
 
Delegar con responsabilidad empieza en el momento en que los miembros del equipo directivo depositan realmente su confianza en las personas de la compañía. Y eso conlleva, entre otras cosas, dejar de fiscalizar permanentemente su trabajo, animar a la toma de decisiones y eliminar todos aquellos trabajos, controles y revisiones que no aportan nada.
 
El trabajo de los directivos debería consistir en apoyar a las personas y a los equipos en los asuntos importantes, no en dirigirlos en cada detalle nimio de su actividad.
 
El error también enseña
 
En una compañía que aspire a ser líder deberían quedar desterradas todas aquellas conductas que convierten el trabajo en una búsqueda permanente de culpables.
 
Los empleados deben sentirse libres y animados para tomar decisiones y asumir riesgos, aun sabiendo que algunas veces se equivocarán. Porque el error forma parte del aprendizaje. Naturalmente, hablamos de errores asumibles, no de negligencias o de actuaciones irresponsables. Pero una organización que no permite equivocarse es también una organización que termina por no permitir innovar.
 
Un buen directivo debería dedicar una buena parte de su tiempo al contacto directo y personal con sus empleados. De lo que ellos le digan puede aprender mucho. La forma en que responden a los retos, aquello que les estimula, lo que les preocupa y las dificultades que encuentran son elementos fundamentales para saber cómo dirigir una compañía.
 
Sin confianza en el equipo no hay éxito
 
Para llegar a ese modelo, el camino pasa por el diálogo constante y por unos directivos cuya puerta esté siempre abierta para escuchar a sus empleados, atender sus propuestas y animarles a llevar adelante aquellas iniciativas cuyos fundamentos permitan pensar que pueden llegar a buen puerto.
 
Hay que dejar que la creatividad alcance su plenitud e impulsar a las personas a explorar nuevos límites. Porque si los directivos no confían realmente en su equipo, difícilmente conseguirán que sus integrantes desarrollen todas sus capacidades en beneficio de la compañía.
 
El error forma parte intrínseca del ser humano. Por eso es necesario arriesgar y probar constantemente nuevos métodos y nuevas vías. Si, en lugar de incentivar la creatividad, se fiscalizan todas las actuaciones y los empleados trabajan bajo el temor permanente a ser reprendidos si cometen un error, lo más probable es que dejen de tomar decisiones propias.
 
Y llegará un momento en que nadie se atreva a dar un solo paso sin contar previamente con todas las bendiciones, autorizaciones y firmas correspondientes. Por desgracia, cuando finalmente se consiguen todas esas autorizaciones y apoyos... la oportunidad ya ha pasado y todo el esfuerzo ha sido en balde.
 
Por eso me quedo con aquellos directivos que apuestan por un equipo motivado —y también recompensado de acuerdo con su valía—, al que se permite arriesgar, experimentar y poner en práctica nuevas ideas en un mercado cada día más competitivo y difícil. Porque dirigir no es controlar a las personas. Es conseguir que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas. Y para eso hace falta algo tan sencillo —y tan difícil— como confiar en ellas.
 

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Los únicos sillones que nunca están vacíos

Resulta ya tan habitual encontrar sillones vacíos, puestos de trabajo vacíos, cajas cerradas, etc., que no nos detenemos a pensar en la realidad que se esconde detrás de eso. Vamos a prestar un poco de atención en este artículo…
 
(AZprensa) Hay una cosa que cada vez resulta más frecuente en España: encontrar sitios vacíos. Si uno entra en un banco, es posible que encuentre una mesa vacía. Antes había cuatro empleados y ahora hay tres. Si entra en una tienda, probablemente verá dos dependientes donde antes había tres. Si va a un supermercado, comprobará que varias cajas permanecen cerradas y que las cajeras que antes atendían a los clientes han desaparecido de algunas de ellas. Y si entra en una oficina comercial, no será extraño encontrar puestos de trabajo vacíos. Mesas, sillas, ordenadores... todo preparado para que alguien se siente, pero sin que nadie lo haga.
 
Es una imagen que se ha convertido en habitual. Las empresas reducen plantillas, automatizan procesos, concentran servicios, sustituyen personas por máquinas o simplemente intentan hacer lo mismo con menos trabajadores. Y, cuando no hay más remedio, el puesto que queda vacío permanece vacío.
 
Pero hay lugares donde parece que esta regla no se cumple. Hay espacios en los que no se aprecia ningún sitio vacío. Todos los sillones están ocupados. Se diría que existe allí un extraño fenómeno de pleno empleo permanente:
El Congreso de los Diputados.
El Senado.
Los plenos de los ayuntamientos.
Las diputaciones y otros organismos representativos.
En estos lugares no parece existir el problema de las mesas vacías.
 
Naturalmente, alguien podría decir que un país necesita instituciones, representantes y personas que desempeñen esas funciones. Y es verdad. Una democracia no funciona sin instituciones y representantes. Pero la pregunta es otra. ¿Necesitamos exactamente tantos?
 
Porque hay una curiosa contradicción que quizá deberíamos plantearnos alguna vez. En una empresa, cuando disminuyen los ingresos, se estudia cómo reducir costes. Si sobran oficinas, se cierran oficinas. Si sobran puestos de trabajo, se amortizan puestos de trabajo. Si una tienda tiene menos clientes, procura funcionar con menos empleados. La Administración, sin embargo, parece tener una lógica diferente.
 
En el sector privado, la pregunta suele ser: «¿Cuántas personas necesitamos para hacer este trabajo?». En el sector público representativo, quizá la pregunta debería ser también: «¿Cuántas personas necesitamos para hacer este trabajo?». Y aquí aparece una idea que probablemente resulte bastante incómoda: ¿por qué no se puede reducir también el número de sillones cuando las circunstancias lo aconsejan?
 
No estoy hablando de eliminar la democracia, ni de dejar a los ciudadanos sin representación. Estoy hablando de algo mucho más sencillo: aplicar a las instituciones el mismo principio de eficiencia que se exige al resto de la sociedad.
 
Si una empresa puede pasar de cuatro empleados a tres porque el volumen de trabajo ha disminuido, ¿por qué una institución no puede plantearse alguna vez si necesita exactamente el mismo número de representantes? Y si en una tienda puede haber un puesto que se queda vacío porque ya no hace falta, ¿por qué un escaño tendría que estar condenado a permanecer ocupado eternamente?
 
Hay una especie de pleno empleo que resulta particularmente llamativo: el de los políticos. Junto con los enterradores —que, por razones obvias, siempre tienen trabajo—, quizá sean de los pocos profesionales para los que nunca parece faltar un puesto.
 
Es una ironía, naturalmente. Pero las ironías suelen funcionar mejor cuando contienen una pregunta seria dentro. Y la pregunta sería esta: Si en todas partes hay que hacer ajustes cuando faltan recursos, ¿por qué las instituciones representativas no pueden hacerlos también?
 
Imaginemos, por ejemplo, que un ayuntamiento de un pueblo cualquiera dijera: «Durante los próximos años vamos a reducir un 10 por ciento el número de concejales. Cuando el 90 por ciento de nuestros ciudadanos tenga trabajo, volveremos a estudiar la situación». Probablemente nos parecería una propuesta revolucionaria. Y quizá ahí esté precisamente el problema.
 
Nos hemos acostumbrado tanto a que los ajustes los hagan siempre los demás que hemos terminado aceptando como normal que algunas instituciones permanezcan al margen de las mismas dificultades que afectan al resto.
El ciudadano puede perder su empleo.
La tienda puede cerrar una caja.
El banco puede eliminar una mesa.
La empresa puede reducir su plantilla.
Pero el sillón político parece pertenecer a otra categoría laboral.Uno de esos empleos en los que, por muchos problemas que tenga el país, siempre aparece alguien dispuesto a ocupar el puesto.
 
Quizá algún día veamos algo insólito: un pleno con varios sillones vacíos. Y entonces, por una vez, no será una mala noticia. Será la señal de que alguien ha comprendido que las instituciones también pueden hacer sacrificios cuando los ciudadanos los están haciendo. Porque si estamos de acuerdo en que no tiene sentido mantener puestos de trabajo que ya no son necesarios, deberíamos ser capaces de formular la misma pregunta en cualquier lugar: ¿Este sillón es imprescindible o simplemente está ocupado porque siempre ha estado ocupado?
 
Puede que sea una pregunta incómoda. Pero, viendo tantos sitios vacíos por todas partes, quizá ya va siendo hora de empezar a hacerla también en los lugares donde nunca falta una silla ocupada.
 

Así empezó la implantación del pensamiento único…
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Fichar o trabajar: El arte español de calentar la silla

Cada cierto tiempo, algún dirigente extranjero comete el error de arrimarse a los micrófonos y soltar que en España se trabaja poco. ¡Para qué queremos más! Inmediatamente, políticos y medios de comunicación salen en tromba, gráficos en mano, para demostrar que en España se echan más horas que en un reloj.
 
(AZprensa) Los datos oficiales siempre dicen lo mismo: los españoles pasamos en el trabajo muchas más horas al año que nuestros vecinos del norte de Europa. Pero en toda esta indignación patria hay una trampa monumental. Se está confundiendo un binomio sagrado: una cosa es "trabajar" y otra, muy distinta, es "estar en la oficina".
 
La fauna del presentismo y el deporte del pasillo
 
Seamos sinceros. En el ecosistema laboral español, la oficina no es solo un lugar de producción; es un centro social de alto rendimiento. Están las tertulias cafeteras que se alargan hasta el infinito, las llamadas personales camufladas de "gestión urgente" y, por supuesto, el clásico "paseo de despacho en despacho". Este último es un deporte nacional que consiste en deambular con un papel en la mano para parecer ocupado mientras, de paso, interrumpes al único compañero que de verdad estaba concentrado.
 
Y es que en España las jornadas son interminables por una cuestión de pura supervivencia social. Cumplir estrictamente el horario de salida a menudo está mal visto. Existe una competición silenciosa, liderada por los "pelotas" de turno, para ver quién apaga la luz más tarde. En muchos sitios, lo de menos es lo que produzcas; lo verdaderamente crucial es que el jefe pase por tu mesa a las ocho de la tarde y compruebe que sigues allí, con los ojos inyectados en sangre pero al pie del cañón. El triunfo de la presencia sobre la eficiencia.
 
La espiral del absurdo frente al pragmatismo europeo
 
Esta cultura del "calentar la silla" alimenta una espiral bastante tóxica:
 
- Los jefes miden el compromiso en horas de estancia, explotando a sus subordinados.
 
- Los subordinados, a su vez, asumen que perderán la tarde, por lo que dosifican el esfuerzo y alargan las tareas.
 
Como resultado, la conciliación familiar es un mito y la productividad cae en picado porque la gente está más preocupada por figurarse que por hacer.
 
Cualquiera que haya trabajado con empresas del centro o del norte de Europa nota el choque cultural de inmediato. Allí, las horas de oficina son sagradas: se va a lo que se va. No hay espacio para el escaqueo ni para el postureo. Cuando llega la hora de salir, el bolígrafo se cae de la mano y la oficina se vacía por completo. Nadie piensa que eres un mal empleado por irte a tu hora; al contrario, si te quedas systematically tarde, tu jefe empezará a sospechar que no eres capaz de organizar tu trabajo.
 
Por supuesto que un europeo se quedará hasta las mil de la noche si hay una urgencia o una crisis, pero es la excepción, no la norma. Aquí, por el contrario, hemos convertido la excepción en nuestra jornada estándar.
 
Va siendo hora de que entendamos que la eficiencia no se mide en horas de presencia, sino en objetivos cumplidos. Mientras tanto, nos tocará seguir aguantando al compañero que llega a las ocho de la tarde diciendo aquello de: "¿Ya os vais? ¡Pero si es tempranísimo!".
 

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¡La «excelencia» de los despidos!

El comunicado de empresa que anuncia despidos masivos es uno de los géneros literarios más estables de nuestra época. Las palabras cambian poco. Los despedidos, también.
 
(AZprensa) Hace un tiempo leí una nota de prensa emitida por un laboratorio farmacéutico internacional en la que anunciaban el despido de 6.300 empleados en todo el mundo, equivalente al 6% de su plantilla global. En tiempos de crisis esto no sorprende demasiado; lo que sí sorprende —o más bien asombra, porque sorpresa ya no es— es el lenguaje con que se envuelve la noticia.
 
Aquel comunicado me pareció entonces un ejemplo perfecto de un género muy consolidado en el mundo corporativo: el eufemismo institucional aplicado a los despidos masivos. Lo que me pareció entonces me lo sigue pareciendo hoy, porque ese mismo comunicado —con ligeras variaciones de estilo y cifras distintas— lo he vuelto a leer después en decenas de ocasiones, firmado por otras empresas, en otros sectores, en otros países. El texto cambia. El espíritu no.
 
Por eso merece la pena hacer una pequeña traducción simultánea del lenguaje corporativo al castellano de andar por casa. Que para eso está el periodismo.
 
Un ejemplo
 
En este ejemplo que cito, la empresa habla de “excelencia profesional” o sea, que despedir a los empleados es una muestra de “excelencia profesional”. Continúan diciendo que esta medida va a “incrementar la eficiencia y mejorar la productividad”, o sea, que los que queden en la empresa van a trabajar por ellos mismos, por los despedidos y por el incremento adicional que esperan de ellos.
 
Y ya en el colmo del asombro, dicen que esperan “un crecimiento claramente por encima del mercado” (o sea, que las ventas no iban tan mal) y que con esta medida van a tener “un aumento de dos dígitos del beneficio por acción” (queda claro cuál es su único interés).
 
Pero eso sí, ya para regodeo terminan diciendo que “no escatimaremos esfuerzos para encontrar soluciones socialmente responsables para los empleados afectados”, es decir, que les darán lo que marque la ley y les desearán buena suerte, justo la suerte que la empresa les está quitando.
 
«Nadie en la historia del lenguaje corporativo ha anunciado un despido masivo sin llamarlo "oportunidad", "eficiencia" o, en el colmo de la audacia, "excelencia".»
 
Un género literario en perfecta salud
 
Lo más llamativo de todo esto no es que una empresa concreta haya escrito semejante comunicado. Lo más llamativo es que ese tipo de comunicado se sigue escribiendo y divulgando por empresas de todos los sectores.
 
El género tiene sus reglas propias: siempre hay una referencia a la «eficiencia», siempre hay una mención a la «responsabilidad social», y siempre hay un párrafo final en donde la empresa expresa su «compromiso» con los empleados a quienes acaba de despedir. La coherencia de estos textos es, en su propia manera perversa, casi admirable.
 
En España, a los despidos masivos se les llama «Expediente de Regulación de Empleo» —un ERE—, que es una denominación tan aséptica y tan alejada de lo que realmente describe que casi consigue el mismo efecto que «excelencia profesional»: ocultar detrás de una jerga técnica el hecho concreto de que hay miles de personas que mañana se quedan sin trabajo.

El eufemismo no es solo una cuestión de estilo. Es una cuestión de poder. Quien controla el lenguaje con que se describe la realidad controla, en parte, cómo esa realidad es percibida. Una empresa que anuncia un ERE está comunicando una tragedia para miles de familias. Una empresa que anuncia un «proceso de transformación orientado a la excelencia operativa» está... haciendo exactamente lo mismo, pero con mejor prensa.
 
¿Hay un ejemplo mayor de caradura? Probablemente no. Aunque si esperas unos días encontrarás en cualquier medio de comunicación algo parecido.
 

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Los profesionales del trabajo ajeno: una especie en plena expansión

La selección natural no premia siempre a los mejores, sino a los que mejor saben adaptarse. En el ecosistema empresarial, ninguna especie ilustra esta cruel verdad mejor que el Cuculus officinensis, conocido en el argot del sector como «el profesional del trabajo ajeno».
 
(AZprensa) Conviene empezar por el principio, que en este caso nos lleva a la ornitología. El cuco —Cuculus canorus, para quien prefiera la nomenclatura científica— es, desde el punto de vista de la ética, un sinvergüenza de manual. Su estrategia reproductiva consiste en lo siguiente: pone sus huevos en nido ajeno, deja que otros los empollen con todo su esfuerzo y cariño, y cuando el polluelo nace —de tal palo tal astilla— lo primero que hace es empujar fuera del nido a los demás huevos para quedarse como hijo único y ser alimentado a todo trapo por unos padres adoptivos que no sospechan nada. La selección natural, que no entiende de escrúpulos, lo ha convertido en un modelo de éxito evolutivo. La naturaleza, hay que reconocerlo, tiene un sentido del humor muy particular.
 
Pues bien: un primo hermano de este cuco lleva décadas campando a sus anchas por los organigramas corporativos de medio mundo, y todo indica que en lugar de tender a la extinción —como mandan los cánones de la justicia poética— no hace sino proliferar. Se trata de los profesionales del trabajo ajeno: una especie tan fascinante desde el punto de vista zoológico como exasperante para quienes comparten hábitat con ella.
 
FICHA DE ESPECIE · ZOOLOGÍA EMPRESARIAL
Nombre común: Profesional del trabajo ajeno
Nombre científico: Cuculus officinensis
Hábitat: Oficinas, salas de reuniones, despachos de dirección
Dieta: Méritos ajenos, aplausos, incentivos variables
Estado de conservación: En expansión preocupante
 
Descripción de la especie
 
El profesional del trabajo ajeno es, ante todo, un animal social de primer orden. Extrovertido, dicharachero, dotado de una simpatía que parece innata pero que en realidad es el fruto de un entrenamiento constante, invierte la mayor parte de su energía —que no es poca— no en producir trabajo sino en granjearse las simpatías de quienes tienen poder para premiar el trabajo. Es, en pocas palabras, un especialista en relaciones públicas que ha encontrado en la empresa su ecosistema natural.
 
Su habilidad principal consiste en hacer aparecer como propios los trabajos realizados por otros, y en hacerlo con una convicción y un desparpajo que desarman cualquier intento de refutación. El mecanismo es tan sencillo como eficaz: mientras el trabajador efectivo produce, el profesional del trabajo ajeno presenta. Y quien presenta ante el jefe es, a todos los efectos prácticos, quien ha hecho el trabajo. El jefe —cegado por el peloteo constante y por la satisfacción de verse adulado como se merece— no acierta a preguntarse quién hizo realmente la tarea. Ni, a decir verdad, le importa demasiado: lo que le importa es que alguien le haga sentir lo importante que es. Y en eso, el profesional del trabajo ajeno no tiene rival.
 
«El cuco pone sus huevos en nido ajeno. El profesional del trabajo ajeno hace algo más refinado: convence al nido de que los huevos siempre fueron suyos.»
 
Comportamiento ante el fracaso: una elegancia admirable
 
Pero donde la especie alcanza su máxima expresión —su momento de mayor brillantez etológica, diríamos— es en su relación con el fracaso. Porque el profesional del trabajo ajeno es selectivo con una precisión que haría palidecer al mejor cirujano: se apropia de los éxitos con la agilidad del carterista consumado, pero cuando las cosas salen mal, su capacidad de desaparecer del foco es sencillamente prodigiosa. El fracaso, invariablemente, recae sobre los demás. Sobre los que trabajaron, paradójicamente. Una elegancia que solo da la práctica continuada.
 
Y esto no es casualidad: es estrategia. Atribuirse también los fracasos sería un error de novato que pondría en peligro su imagen cuidadosamente construida. La perfección del método reside precisamente en esa asimetría: éxitos propios, fracasos ajenos. Crédito para arriba, responsabilidad para abajo. Una división del trabajo que, vista fríamente, funciona con una eficiencia que muchos departamentos de verdad envidiarían.
 
Perspectivas de futuro
 
Los naturalistas más optimistas confían en que, tarde o temprano, la especie encontrará sus límites naturales: que los jefes afinarán su olfato, que los compañeros dejarán de ser tan generosos con su trabajo, que el ecosistema corporativo desarrollará anticuerpos. Los más realistas, en cambio, observan que el profesional del trabajo ajeno lleva décadas desafiando ese pronóstico sin el menor síntoma de agotamiento. Si la selección natural premia la adaptación, esta especie está mejor adaptada que casi ninguna otra al entorno en que prospera. Lo cual dice mucho del entorno, y más todavía de quienes lo gestionan.

Mientras tanto, ahí están: en todas las empresas, en todos los sectores, en todos los países. Sonrientes, simpáticos, con su último mérito ajeno bajo el brazo y la mirada puesta en el próximo. Sobreviviendo, como el cuco, con una eficacia que la naturaleza debería avergonzarse de haber inventado.
 

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¿Qué son los escritores “negros”?

En el presente artículo se explica –por experiencia propia- qué es un “escritor negro”, cómo tienen que trabajar en muchas ocasiones,  y se muestra igualmente un clásico ejemplo de su actividad… y anonimato.
 
(AZprensa) Aunque soy de raza blanca, debo reconocer que yo he sido negro. Pero no como Michael Jackson que primero tenía la piel de color negro y luego se fue quedando cada vez más pálido; en mi caso mi piel nunca se oscureció y sin embrago puedo decir, sin faltar a la verdad, que yo he sido negro.
 
Pero, claro, no me refiero a los negros de piel, sino a esos otros “negros” (o ghostwriters, en un inglés más sofisticado)  que abundan en el mundo empresarial y en el mundo de la literatura. Son esos profesionales que redactan libros, discursos, artículos y prólogos que luego son firmados por otros. Otros que, por lo general, ostentan altos cargos, gozan de gran popularidad o son los "famosillos" de turno que, sin tener pajolera idea de escribir, necesitan un libro para alimentar su presencia en las tertulias televisivas.
 
El "negro" en las instituciones
 
En las altas esferas, el "negro" no es un capricho, sino una necesidad de agenda. Los presidentes y directivos suelen tener en nómina a un periodista responsable de Comunicación que se encarga de poner voz a sus pensamientos.
 
Ese fue mi caso en la última etapa de mi vida profesional, cuando ejercí como Jefe de Prensa de la Organización Médica Colegial (OMC). Allí tuve que compaginar mi responsabilidad institucional diaria con el reto ocasional —y a veces mayúsculo— de escribir en nombre de otros.
 
El reto de "alquilar" el cerebro
 
El caso es que nunca me quejé; al contrario, me lo tomé como un ejercicio de superación. Ser un buen "negro" requiere un proceso casi actoral:
 
Documentación extrema: Buscar la información que el jefe no tiene tiempo de darte.
 
Mimetismo mental: Meterte en el cerebro del presidente para averiguar cómo piensa.
 
Transcripción fiel: Escribir con su voz, pero con tu talento.
 
A menudo, el encargo era escueto: “Prepara un discurso para esta toma de posesión” o “escribe un artículo sobre la salud de los médicos”. No había más información. Todo lo demás —la estructura, la emoción, el mensaje— debía imaginarlo y buscarlo yo.
 
Por eso, desde aquí, quiero lanzar un mensaje de apoyo y admiración a todos esos “negros” que tanto abundan en nuestro país y decirles que se lo tomen también como un reto personal de superación, porque así podrán disfrutar de algo de lo que jamás podrán disfrutar los que le hicieron el encargo: la satisfacción personal del trabajo bien hecho.
 
Y para ilustrar este satisfactorio anonimato, recordaré dos ejemplos de mi etapa en la OMC:
 
El éxito de "¿Y quién cura al médico?".- En noviembre de 2008 escribí este artículo para el diario ABC. Venía firmado por el entonces presidente, Isacio Siguero. El texto tuvo tal impacto que fue finalista en los premios “Reflexiones”, recibió un accésit y fue incluido en un libro. Por supuesto, fue el presidente quien subió al estrado a recoger el galardón, pero mi premio fue ver cómo mis palabras calaban en la sociedad.
 
El prólogo de "La colegiación necesaria".- El sucesor en la presidencia, Juan José Rodríguez Sendín, me encargó el prólogo para el libro de un colaborador de esta institución, el Dr. Juan Antonio Abascal, por el que además sentía un gran afecto y eso hizo más grata la tarea. Al leerlo hoy, reconozco perfectamente mi estilo y mis propias convicciones. Es, en esencia, un mensaje embotellado con mi caligrafía y el sello de otro.
 
A continuación, comparto con vosotros aquel texto, donde podréis comprobar que, aunque la firma fuera ajena, el alma que latía en cada línea era la mía.
 
PRÓLOGO del libro “La colegiación necesaria”
 
“Cuando cayó en mis manos este libro, ‘La colegiación necesaria’, para escribir su prólogo, pensé que siempre son bienvenidas todas las aportaciones que demuestren una necesidad tan evidente –pero a veces ignorada por simple desconocimiento o por intereses contrarios- y con el mejor ánimo me puse a leerlo.
 
Sin embargo, aún no había pasado del título cuando ya el subtítulo me dejó perplejo: ‘La navaja de Ockham’. Hacía alusión al principio de este agustino que “sentaba la premisa de que no se debía dar nada por sentado”. Y acto seguido se especificaba ‘Libertad, Ética, Estética, Juicio, Prejuicio y Conocimiento’, es decir, nos ofrecía adentrarnos en este asunto desde todos los imaginables puntos de vista. Parecía evidente que no estábamos ante un libro al uso y que la forma de abordar algo tan esencial para nuestra profesión y para la ciudadanía, como es la garantía de autorregulación, nos iba a ofrecer una perspectiva diferente.
 
Desde la Organización Médica Colegial hemos reiterado en numerosas ocasiones la capacidad demostrada de autorregulación o co-regulación de la profesión médica, de control universal obligatorio, del mantenimiento de un sistema de alerta permanente contra las desviaciones del ejercicio profesional; de la necesidad –en suma- de colegiación obligatoria. Y esto debe ser así, porque de no serlo no podría certificarse para todos, y se escaparían de la misma todos aquellos que tuvieran algún motivo y no precisamente lícito.
 
En cualquier caso, siempre es bueno conocer también otras aproximaciones a este tema fundamental de nuestra profesión y de la garantía que a través de la colegiación se ofrece a los ciudadanos. Pero además, en esta obra de Juan Antonio Abascal, se funden el humor, la ironía, el conocimiento, la documentación, la reflexión… para sorprender al lector y atarlo a esta lectura que además de hacerle disfrutar le ayuda a contemplar la situación con ojos nuevos.
 
Dice el autor que esta es una “obra de jirones” y en cierto modo lo es por su estructura, pero ese modo de hacerlo facilita su lectura y ayuda a “digerir” mejor sus planteamientos. Se denuncia en esta obra “el cinismo incongruente de la sociedad actual” y hasta se permite incluir al final un glosario de “juicios, prejuicios y falacias de uso frecuente en los debates”, a los que añade la forma de contrarrestarlos “por si fuera de interés del lector”.
 
No se escapa a su visión crítica la propia profesión, citando, por ejemplo, los bajos índices de participación que se dan en algunos procesos electorales de los Colegios de Médicos. Señala, con acierto, que “los líderes colegiales no podemos ampararnos en el desconocimiento o en la falta de interés en la participación colegial” y añade que “nuestra obligación es dar cumplida respuesta a la misma”.
 
La colegiación, como tal, no se pone en duda; al contrario, reconoce que “se sigue percibiendo como un bien necesario desde la inmensa mayoría de la profesión”. Por consiguiente, la pervivencia de los Colegios de Médicos como institución sólo puede darse dentro de la “evidencia de su necesidad real para la sociedad en su conjunto” al que también se une ese “sentimiento de necesidad de pertenencia” a una base de afiliación que desde hace siglos nos ha movido y nos mueve a los médicos.
 
Ante la necesidad social de un ejercicio profesional de calidad, centrado en el paciente, en la defensa de sus intereses por encima de cualquier otro interés y condición y de una práctica profesional de calidad, concluye con la necesidad de una Organización Médica Colegial con vocación de servicio, comprometida v con humanizar el ejercicio profesional de la Medicina y con la defensa del Sistema Nacional de Salud, por encima de intereses partidistas y/o privados. Y eso es algo que todos queremos.
 
Si la necesidad de colegiación es evidente (como parece serlo la necesidad de difundirlo y recordarlo), la misma se fortalece tras disfrutar con la lectura de este libro. Eso es lo que recomiendo y en esa tarea estamos porque no basta con una primera lectura.
 
Mi felicitación al autor por la iniciativa, tarea nada fácil que solo puede realizar un profundo conocedor de la estructura y principios de la colegiación. También el sincero agradecimiento a Juan Antonio Abascal por la ayuda inestimable que nos presta con esta obra a la profesión y muy especialmente a los directivos colegiales”.
 

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La asignatura más importante de Medicina sigue siendo el inglés

(AZprensa) ¿Cuál es realmente la asignatura más importante de la carrera de Medicina? No es Anatomía, ni Fisiología, ni siquiera Farmacología. Después de once o más años de formación rigurosa, la que marca la diferencia entre el reconocimiento económico y profesional o la medianía y la esclavitud, es el inglés.
 
Porque, una vez terminada la carrera y (con suerte) el MIR, lo que espera al joven médico español es un panorama desalentador: sueldos modestos, contratos temporales encadenados, guardias interminables, consultas de cinco o seis minutos por paciente, ausencia de tiempo real para actualizar conocimientos, escasos incentivos para investigar y directrices estrictas que priorizan los fármacos más baratos por encima de la mejor opción clínica.
 
A esto se suma la llegada masiva de médicos procedentes de países extracomunitarios, muchos de ellos con procesos de homologación acelerados y, en ocasiones, con niveles de formación y exigencia distintos a los del sistema español. Mientras tanto, miles de nuestros especialistas mejor preparados optan por hacer las maletas.
 
Aunque las cifras oficiales de bajas definitivas de colegiación han descendido (395 médicos en 2024, según la Organización Médica Colegial), los certificados de idoneidad siguen solicitándose a miles cada año. Los destinos preferidos continúan siendo Francia, Reino Unido, Irlanda, Alemania, Suecia, Suiza y Estados Unidos. En países como Suecia, donde prácticamente toda la población habla inglés, la barrera idiomática prácticamente desaparece.
 
El mensaje es claro: si quieres condiciones laborales dignas, mejor salario, tiempo para formarte y respeto profesional, la solución más sencilla es irse al extranjero. Y así lo están haciendo cientos de médicos españoles cada año.
 
Para los profesionales, representa una salida razonable y, en muchos casos, la única viable. Para los pacientes españoles, sin embargo, es la peor noticia posible: una sanidad que pierde a parte de sus médicos mejor formados y que, al mismo tiempo, incorpora a otros con trayectorias formativas muy diferentes y en muchos casos cuestionables.
 
El problema de fondo no ha cambiado en los últimos años: sobrecarga asistencial crónica, falta de incentivos, precariedad laboral y una gestión que parece olvidar que un buen sistema sanitario necesita retener a su talento, no exportarlo.
 
Mientras el inglés siga siendo la asignatura clave para poder emigrar con garantías, seguiremos formando excelentes médicos… para que otros países los disfruten. ¿Hasta cuándo los pacientes españoles van a tolerar esta situación sin perder la paciencia?
 

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La IA no destruye empleos sino que transforma el mercado laboral

(AZprensa) En los próximos dos o tres años, la inteligencia artificial (IA) no solo automatizará tareas rutinarias, sino que reconfigurará por completo el panorama laboral global. Según el informe Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial (WEF), basado en encuestas a más de 1.000 empresas que representan 14 millones de trabajadores, se prevé la creación de 170 millones de nuevos empleos para 2030, superando con creces los 92 millones que podrían desaparecer debido a la automatización. Este saldo neto positivo de 78 millones de puestos refleja una "destrucción creativa" similar a revoluciones tecnológicas pasadas, pero a una velocidad acelerada por la IA generativa.
 
El impacto ya es palpable en 2025: más de 76.000 puestos han sido eliminados directamente por la IA, según análisis de SSRN, y el desempleo en sectores tecnológicos expuestos a la automatización ha aumentado, especialmente entre jóvenes de 20-30 años (Goldman Sachs). Pronósticos como el de Dario Amodei, CEO de Anthropic, advierten que hasta el 50% de los empleos de entrada en oficinas blancas podrían desaparecer en cinco años. McKinsey Global Institute estima que la IA podría automatizar teóricamente el 57% de las horas trabajadas en EE.UU., afectando roles en administración, atención al cliente y análisis de datos rutinarios.
 
Trabajos en riesgo de obsolescencia
 
La automatización golpeará primero a tareas repetitivas y predecibles:

- Atención al cliente y telemarketing: Chatbots y agentes IA ya manejan el 32% de interacciones, proyectándose un 55% para 2027.
- Entrada de datos y administración: Roles como cajeros, contables básicos y procesadores de datos enfrentan un riesgo del 65-80%.
- Análisis financieros y legales básicos: IA lee informes y detecta patrones más rápido que humanos.
- Programación entry-level y manufactura rutinaria: Hasta 2 millones de puestos en fábricas podrían automatizarse.
 
En Europa, se estima que 12 millones de empleos se transformarán o eliminarán entre 2025-2028 (proyecciones UE).
 
Nuevos empleos que emergen gracias a la IA
 
La buena noticia es que la IA no solo destruye, sino que genera oportunidades inéditas. El WEF destaca un crecimiento explosivo en roles relacionados con tecnología, datos y sostenibilidad:
 
- Especialistas en IA y machine learning: Demanda proyectada en aumento del 40% para 2027.
- Ingenieros de prompts y entrenadores de IA: Expertos en optimizar interacciones con modelos generativos.
- Analistas de datos y científicos de big data: Crecimiento del 30-35%.
- Especialistas en ética IA y ciberseguridad: Para garantizar usos responsables.
- Gestores de agentes IA y roles híbridos humano-IA: En salud, finanzas y manufactura inteligente.
 
Otros emergentes incluyen ingenieros de robótica, especialistas en fintech IA y roles en transformación digital. La demanda de "fluidez en IA" (usar y gestionar herramientas) ha crecido siete veces en dos años (McKinsey).
 
El desafío: reconversión y habilidades humanas
 
Expertos coinciden en que el saldo será positivo, pero con fricciones. La Bureau of Labor Statistics (EE.UU.) advierte que los cambios ocurren gradualmente, y la historia muestra que tecnologías pasadas crearon más empleos netos. Habilidades "duras" como programación y datos serán clave, pero las "blandas" —creatividad, empatía, liderazgo y pensamiento crítico— serán irremplazables. Roles en salud, educación y oficios manuales complejos (como enfermería o construcción creativa) resistirán mejor. En palabras de Jensen Huang, CEO de Nvidia: "La IA aumentará la productividad, no eliminará el trabajo humano por completo". El futuro laboral será híbrido: humanos guiando IA para tareas complejas.
 
En resumen, de aquí a 2028, el mercado laboral experimentará una transformación profunda. Quienes se adapten —aprendiendo a colaborar con la IA— encontrarán oportunidades abundantes. La clave está en la preparación: invertir en formación continua para navegar esta revolución. El trabajo no desaparecerá; evolucionará.
 

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Semana laboral de 4 días: Islandia enseña el camino

(AZprensa) En un mundo donde el agotamiento laboral se ha convertido en una epidemia silenciosa, Islandia emerge como un faro de innovación social. Hace seis años, en 2019, este pequeño país nórdico de apenas 370.000 habitantes formalizó una de las reformas laborales más audaces de la historia moderna: la implantación de una semana laboral de cuatro días, sin reducción de salarios. Lo que comenzó como un experimento piloto ha transformado por completo la vida de casi el 90% de su fuerza laboral, demostrando que trabajar menos puede significar producir más, vivir mejor y, sorprendentemente, impulsar el crecimiento económico. Hoy, mientras el resto del planeta observa con envidia y escepticismo, los islandeses disfrutan de un equilibrio entre trabajo y vida personal que parece sacado de un sueño utópico.
 
Todo empezó en 2015, cuando el Ayuntamiento de Reikiavik y el gobierno nacional, respondiendo a las demandas de sindicatos y organizaciones civiles, lanzaron dos ensayos masivos. Estos involucraron a 2.500 trabajadores –más del 1% de la población activa– que pasaron de las tradicionales 40 horas semanales a 35 o 36 horas, sin perder un céntimo en su nómina.
El veredicto, publicado en 2021 por el think tank británico Autonomy y la Asociación islandesa para la Democracia Sostenible (Alda), fue claro: un "éxito abrumador". La productividad se mantuvo estable o incluso aumentó en la mayoría de los lugares de trabajo, desde oficinas municipales hasta hospitales y guarderías.
Los participantes reportaron menos estrés, un menor riesgo de burnout y una mayor satisfacción vital, lo que allanó el camino para negociaciones colectivas que extendieron el modelo a todo el país.
 
Seis años después, los datos son aún más convincentes. Según informes actualizados de Autonomy y Alda, cerca del 90% de los trabajadores islandeses operan bajo horarios reducidos, típicamente de lunes a jueves, con un promedio de 35-36 horas semanales.
No es una ley universal impuesta desde arriba, sino el fruto de acuerdos sindicales flexibles: algunos optan por días más cortos distribuidos en cinco, mientras otros condensan las horas en cuatro jornadas intensas. El resultado económico no ha decepcionado: en 2023, el PIB islandés creció un 5%, el segundo mayor aumento entre las economías europeas avanzadas, solo superado por Malta, según el Fondo Monetario Internacional (FMI).
El desempleo se mantiene en un envidiable 3,4%, la mitad de la media europea, y se prevé que suba ligeramente a 3,8% en 2025.
"Islandia ha demostrado que el cambio progresivo es posible en tiempos modernos", afirma Gudmundur Haraldsson, investigador de Alda, quien lideró los estudios iniciales.
Pero los beneficios van más allá de las cifras macroeconómicas. En el día a día, los islandeses han redescubierto el tiempo como un lujo accesible. Jóhanna Sigurðardóttir, una enfermera de 42 años en el Hospital Universitario de Reikiavik, es un ejemplo vivo. "Antes, llegaba a casa exhausta y solo veía a mis hijos durmiendo. Ahora, con el viernes libre, cocino en familia, voy al gimnasio o simplemente camino por las colinas volcánicas. Mi concentración en el trabajo ha mejorado; cometo menos errores porque estoy más descansada", cuenta en una entrevista reciente. Jóhanna forma parte del 86% de la fuerza laboral que, según encuestas de 2025, ha adoptado estas modificaciones horarias.
La clave del éxito radica en una combinación de factores culturales y estructurales. Islandia, con su fuerte tradición sindical y una infraestructura digital de vanguardia –incluso en áreas remotas–, facilitó la transición. Herramientas colaborativas en la nube y la automatización eliminaron ineficiencias, permitiendo que el trabajo sea más enfocado y menos burocrático.
Además, el modelo fomenta la igualdad de género: los hombres, liberados de jornadas interminables, se involucran más en tareas domésticas y cuidado infantil, reduciendo la brecha tradicional en responsabilidades familiares.
Encuestas post-implantación muestran una caída drástica en los niveles de estrés y una mejora en la salud mental, con más tiempo para hobbies, deporte y relaciones sociales.
Por supuesto, no todo es idílico. Profesiones con turnos rotativos, como en restaurantes o fábricas, enfrentan desafíos para adaptar el modelo sin sobrecargar los días restantes. En foros como Reddit, algunos locales admiten que el cambio no es universal: "La semana es de 40 horas para muchos, pero los privilegiados como yo disfrutamos de 36", confiesa un usuario islandés.
Sin embargo, incluso en estos sectores, la flexibilidad negociada ha mitigado problemas, y el consenso general es positivo. El "experimento islandés" ha inspirado una ola global. Países como España y Bélgica prueban versiones similares, mientras que empresas como Unilever en Nueva Zelanda replican el modelo en el sector privado.
 
AVISO IMPORTANTE: Pero aquí surge una luz de alerta muy importante para algunos países como España, en donde mucha gente sigue confundiendo “trabajar” con “estar en la oficina” y, evidentemente, no tiene nada que ver una cosa con otra. Y es que en España existe la creencia generalizada de que permaneciendo mucho tiempo en la oficina tendrás imagen ante tus jefes de ser un gran “trabajador” aunque te pases la mayor parte de ese tiempo charlando con otros compañeros, haciendo visitas de despacho en despacho, tomándote cafés de más de 15 minutos, etc. Y no, eso no es trabajar.
 

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Si eres un buen Jefe de Publicidad: ¡Hazlo tú mismo!

(AZprensa) Tal como he podido demostrar a lo largo de 10 años de trabajo como Jefe de Publicidad en una importante compañía de agroquímicos, para cualquier empresa anunciante es más rentable llevar el control de todos los procesos implícitos en cualquier campaña y/o actividad publicitaria, y contratar uno por uno a todos los agentes que intervienen en la realización de los mismos, que dejar todo en manos de un único interlocutor externo. Demostré igualmente cómo trabajar directamente con dibujantes free lance, fotomecánicas, imprentas, proveedores de regalos publicitarios, empresas de publicidad por correo, empresas de publicidad exterior, estudios de grabación, centrales de compras, etc. no excluye a las Agencias de Publicidad, con las que conté en numerosas ocasiones a lo largo de todo este periodo. Y demostré, igualmente que para la empresa es más rentable tener un Departamento de Publicidad propio a tener un simple empleado que no sabe nada de publicidad (que es lo habitual), para que se ocupe de encargar toda la publicidad a alguna empresa externa.
 
Con un volumen tal de trabajo como el que existía en ICI-Zeltia (hoy día se llama Syngenta), el trabajo con Agencias de Publicidad era indispensable, pero lo centraba en las grandes promociones y campañas en donde se exigía la simultaneidad de diferentes elementos publicitarios en soportes publicitarios muy variados, pero estrechamente vinculados unos con otros tanto en los aspectos creativos como en la intensidad de la campaña y la duración de la misma. Sin embargo para acciones más aisladas y puntuales con otros productos (por ejemplo la realización de unos folletos, o la contratación de una campaña en radio y prensa local, o la contratación de algunas vallas publicitarias, o un pequeño sorteo en una zona geográfica, etc.) era el Departamento de Publicidad quien se encargaba de contratar y supervisar directamente a cada uno de los proveedores necesarios.
 
Y esta es mi recomendación para aquellos Jefes de Publicidad que hasta ahora dejaban todo en manos de un único proveedor externo; que prueben a tomar el mando en alguna acción aislada, negociando, contratando y supervisando a cada uno de los proveedores implicados en esa acción publicitaria, y luego comparen el precio conseguido con lo que hasta ese momento estaban pagando cuando un único proveedor les pasaba esa única factura. De paso, y si de verdad les gusta la Publicidad (con mayúscula), disfrutarán al implicarse de lleno y ser protagonistas de esas acciones y/o elementos publicitarios que ya no serán “algo que ha hecho otro” sino “algo que habrás hecho tú mismo”.
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon: https://www.amazon.com/author/fisac
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