Liderar es confiar: el valor del error

Este artículo se centra en algo tan revolucionario en el mundo de la empresa como la capacidad de liderazgo, la dirección de empleados y la no penalización del error al considerarlo como elemento clave para la formación y el éxito futuro.
 
(AZprensa) Si os fijáis en la valoración de cualquier compañía farmacéutica, comprobaréis que los empleados representan alrededor del 10 por ciento del valor de capitalización de mercado de la compañía. Pero una compañía no es otra cosa que el conjunto de las personas que la forman, y es precisamente el valor intelectual de esas personas lo que hace que una empresa sea realmente valiosa.
 
Por eso resulta, cuando menos, preocupante que no se dé a los empleados todo el valor y reconocimiento que merecen. Despedir a personas con una gran experiencia y conocimiento de la empresa y sustituirlas por otras con una buena titulación, pero faltas de experiencia y conocimiento —tanto de la propia empresa como del sector— y que, a cambio, aceptan salarios más bajos, no es otra cosa que devaluar la compañía.
 
Sustituir a dos empleados experimentados por uno de los nuevos y pretender que este asuma el trabajo de aquellos dos y, además, cumpla sobradamente todos los objetivos, es simplemente una muestra de incompetencia directiva.
 
Cualquier compañía debería construirse alrededor del capital intelectual de las personas que la forman, alrededor del valor contrastado de “su gente”. Y es precisamente ahí donde se demuestra el auténtico liderazgo: en conseguir que una compañía sea un lugar donde todo el mundo quiera entrar a trabajar o colaborar, donde trabajar en ella constituya siempre una primera elección.
 
Para conseguirlo resulta imprescindible crear una atmósfera creativa y entusiasta, en la que los empleados tengan la oportunidad de expresar sus ideas y desarrollar todo su potencial.
 
Delegar no es desentenderse
 
El empowerment, o lo que podríamos llamar delegar con responsabilidad, es algo que —en teoría— forma parte de la política de muchas compañías. Pero, en demasiadas ocasiones, se queda precisamente en eso: en teoría, en palabras que figuran muy bien en los manuales de dirección pero que después rara vez se llevan a la práctica.
 
Porque delegar no consiste simplemente en asignar responsabilidades a los empleados y hacerlos más partícipes de la compañía. Implica desarrollar toda una cultura en la que las personas se sientan cómodas a la hora de tomar decisiones, confiar en los demás y asumir la responsabilidad de las medidas adoptadas.
 
Un directivo debe centrarse en los temas importantes, no pretender controlar hasta el último detalle de lo que hacen sus colaboradores.
 
Delegar con responsabilidad empieza en el momento en que los miembros del equipo directivo depositan realmente su confianza en las personas de la compañía. Y eso conlleva, entre otras cosas, dejar de fiscalizar permanentemente su trabajo, animar a la toma de decisiones y eliminar todos aquellos trabajos, controles y revisiones que no aportan nada.
 
El trabajo de los directivos debería consistir en apoyar a las personas y a los equipos en los asuntos importantes, no en dirigirlos en cada detalle nimio de su actividad.
 
El error también enseña
 
En una compañía que aspire a ser líder deberían quedar desterradas todas aquellas conductas que convierten el trabajo en una búsqueda permanente de culpables.
 
Los empleados deben sentirse libres y animados para tomar decisiones y asumir riesgos, aun sabiendo que algunas veces se equivocarán. Porque el error forma parte del aprendizaje. Naturalmente, hablamos de errores asumibles, no de negligencias o de actuaciones irresponsables. Pero una organización que no permite equivocarse es también una organización que termina por no permitir innovar.
 
Un buen directivo debería dedicar una buena parte de su tiempo al contacto directo y personal con sus empleados. De lo que ellos le digan puede aprender mucho. La forma en que responden a los retos, aquello que les estimula, lo que les preocupa y las dificultades que encuentran son elementos fundamentales para saber cómo dirigir una compañía.
 
Sin confianza en el equipo no hay éxito
 
Para llegar a ese modelo, el camino pasa por el diálogo constante y por unos directivos cuya puerta esté siempre abierta para escuchar a sus empleados, atender sus propuestas y animarles a llevar adelante aquellas iniciativas cuyos fundamentos permitan pensar que pueden llegar a buen puerto.
 
Hay que dejar que la creatividad alcance su plenitud e impulsar a las personas a explorar nuevos límites. Porque si los directivos no confían realmente en su equipo, difícilmente conseguirán que sus integrantes desarrollen todas sus capacidades en beneficio de la compañía.
 
El error forma parte intrínseca del ser humano. Por eso es necesario arriesgar y probar constantemente nuevos métodos y nuevas vías. Si, en lugar de incentivar la creatividad, se fiscalizan todas las actuaciones y los empleados trabajan bajo el temor permanente a ser reprendidos si cometen un error, lo más probable es que dejen de tomar decisiones propias.
 
Y llegará un momento en que nadie se atreva a dar un solo paso sin contar previamente con todas las bendiciones, autorizaciones y firmas correspondientes. Por desgracia, cuando finalmente se consiguen todas esas autorizaciones y apoyos... la oportunidad ya ha pasado y todo el esfuerzo ha sido en balde.
 
Por eso me quedo con aquellos directivos que apuestan por un equipo motivado —y también recompensado de acuerdo con su valía—, al que se permite arriesgar, experimentar y poner en práctica nuevas ideas en un mercado cada día más competitivo y difícil. Porque dirigir no es controlar a las personas. Es conseguir que las personas quieran dar lo mejor de sí mismas. Y para eso hace falta algo tan sencillo —y tan difícil— como confiar en ellas.
 

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