Estar en la oficina no es trabajar

Hay una curiosa costumbre en España que llevamos tantos años practicando que casi hemos terminado por considerarla una virtud: confundir estar en la oficina con trabajar. Y no es lo mismo. Es lo que se llama “el presentismo”: el empleado que termina antes porque ha hecho bien su trabajo puede acabar pareciendo menos trabajador que quien permanece dos horas más.
 
(AZprensa) En España, en efecto, se confunde “estar en la oficina” con “trabajar”. Y no son la misma cosa. Se puede estar ocho, nueve o diez horas sentado delante de un ordenador y trabajar realmente durante una parte bastante más pequeña de ese tiempo. También puede ocurrir lo contrario: alguien puede cumplir escrupulosamente su jornada, marcharse a su hora y haber hecho durante ella mucho más trabajo útil que otro compañero que permanece en la oficina hasta que el conserje empieza a insinuarle que quizá sería conveniente apagar la luz.
 
Pero parece que todavía nos cuesta distinguir ambas cosas. Durante muchos años, una de las recetas empresariales para aumentar la productividad ha consistido en aumentar las horas de trabajo. Cuando falta personal, antes que contratar nuevos empleados se reparte el trabajo entre los que quedan. Y, naturalmente, eso exige más horas. Algunas se pagan como horas extraordinarias. Otras, no. Y en épocas de desempleo elevado siempre aparece el argumento definitivo:
—Esto es lo que hay. Si no te gusta, ahí fuera hay unos cuantos miles de personas que estarían encantadas de ocupar tu puesto.
Es un argumento que puede resultar muy eficaz para conseguir que alguien se quede un rato más en la oficina. Lo que ya no está tan claro es que consiga que trabaje mejor. Porque una cosa es prolongar la jornada y otra muy distinta aumentar la productividad.
 
Por mi experiencia profesional en una compañía internacional, tuve ocasión de comprobar algo que me llamó poderosamente la atención: en España se podía pasar más tiempo en la oficina que en otros países europeos y, sin embargo, no necesariamente trabajar más. De hecho, la diferencia resultaba bastante evidente cuando comparaba nuestras costumbres con las de colegas del Reino Unido, Suecia, Alemania, Dinamarca, Bélgica y otros países europeos. Allí descubrí algo que parecía revolucionario: cuando se trabaja, se trabaja.
 
No se pierde demasiado tiempo en conversaciones interminables de despacho. Ni en reuniones que podrían haberse resuelto con un correo electrónico. Ni en charlas de pasillo que empiezan hablando del trabajo y terminan repasando la actualidad nacional, el fútbol y la vida sentimental del compañero de enfrente. Tampoco se dedica una parte considerable de la mañana a decidir dónde tomar el café.
 
Y, por supuesto, siempre existe la tentación de echar un vistazo a la edición digital del periódico, comprobar los resultados deportivos o consultar cualquier otra cosa que, en ese preciso momento, parece absolutamente imprescindible para la supervivencia de la humanidad.
 
En otros países que conocí profesionalmente, la relación con el horario laboral era diferente. La jornada comenzaba y se trabajaba. Y cuando llegaba la hora de terminar, se terminaba. No había que demostrar vocación de sacrificio permaneciendo en la oficina una hora más para que el jefe pudiera comprobar que seguías allí. A la hora prevista, empleados y directivos recogían sus cosas y se marchaban. Y no porque fueran menos responsables. Precisamente porque existía una idea bastante sencilla: el trabajo debe realizarse dentro del tiempo destinado al trabajo.
 
Hasta la comida era diferente. El tradicional almuerzo español, con su sobremesa y todo su ritual, no tenía demasiado que ver con aquel rápido sándwich que podía despacharse en unos minutos. Después, de nuevo al trabajo. Y cuando llegaba la hora de salir, cada cual se iba a su casa. Parece sencillo. Pero tiene consecuencias importantes.
 
Cuando una empresa premia, explícita o implícitamente, al trabajador que permanece más horas en la oficina, está enviando un mensaje bastante peligroso: no importa tanto lo que hagas como el tiempo que estés aquí. Y entonces aparece la paradoja. Un empleado organiza bien su trabajo, termina sus tareas, cumple sus objetivos y se marcha a su hora. Otro necesita más tiempo, se entretiene, acumula tareas, prolonga su jornada y termina saliendo dos horas después. ¿Quién es el más trabajador? En demasiadas ocasiones, nuestra cultura empresarial responde: el segundo.
 
Y ahí empieza el problema. Porque si queremos aumentar la productividad, quizá deberíamos dejar de medir las horas de presencia y empezar a medir los resultados. El trabajador que permanece diez horas en la oficina no necesariamente produce más que el que permanece ocho. Puede producir menos.
 
El cansancio acumulado disminuye la concentración, aumenta los errores, reduce la creatividad y termina afectando incluso a la capacidad para tomar decisiones. Un trabajador cansado no se convierte automáticamente en un trabajador productivo por el simple hecho de seguir sentado delante del ordenador. El ordenador tampoco trabaja más porque permanezca encendido. Y lo mismo puede decirse de las personas.
 
Además está la otra factura, la que no aparece en ninguna cuenta de resultados: la vida personal. Cuando salir tarde de la oficina se convierte en una costumbre, desaparecen horas que ya no vuelven. La comida con los hijos. La conversación con la pareja. El deporte. Los amigos. La lectura. El descanso. La posibilidad, incluso, de no hacer absolutamente nada durante un rato, que tampoco debería considerarse una actividad ilegal. Y todo ello produce un trabajador más cansado, más desmotivado y con menos tiempo para recuperarse. No parece precisamente la receta ideal para aumentar la productividad.
 
Hay, además, un efecto perverso sobre la motivación. Si un empleado observa que la empresa recompensa al que llega antes y se marcha el último, aunque no sea quien mejores resultados obtiene, acabará entendiendo rápidamente las reglas del juego. Y puede llegar a la conclusión de que hacer bien el trabajo no es suficiente: hay que ser visto haciéndolo.
 
Entonces aparece el conocido «presentismo»
 
No basta con trabajar. Hay que parecer que se trabaja. Y, puestos a parecerlo, nada mejor que permanecer en la oficina cuando ya no queda prácticamente nada que hacer. Es el equivalente laboral de mantener encendida la luz de una habitación para demostrar que estamos dentro.
 
Quizá deberíamos empezar a preguntarnos qué queremos realmente de nuestros trabajadores. ¿Que estén muchas horas? ¿O que hagan bien su trabajo? Porque no es lo mismo.
 
Una empresa no debería necesitar empleados que acumulen horas de presencia, sino profesionales capaces de alcanzar unos objetivos razonables dentro de una jornada también razonable.
 
Para ello hacen falta objetivos claros, bien definidos y medibles; responsabilidades concretas; medios suficientes; confianza en las personas y, naturalmente, sistemas de evaluación y recompensa que valoren los resultados y no simplemente el tiempo que alguien permanece físicamente en su puesto.
 
No se trata de trabajar menos por trabajar menos. Se trata de trabajar mejor. Y tampoco se trata de importar sin más los hábitos laborales de otros países. Cada sociedad tiene sus costumbres, sus horarios y sus circunstancias. Pero sí podemos aprender de una idea que parece bastante universal: el tiempo de trabajo tiene un límite y la productividad no se mide por las horas que uno permanece sentado en una silla.
 
Porque, al final, quizá haya llegado el momento de cambiar una vieja pregunta. En lugar de preguntar:
—¿A qué hora te vas?
Deberíamos preguntar:
—¿Has terminado tus objetivos?
Y si la respuesta es afirmativa, quizá no haya ninguna razón para que esa persona tenga que quedarse mirando la pantalla hasta que el jefe decida marcharse.
 
Porque estar en la oficina es una circunstancia física. Trabajar es otra cosa. Y confundir ambas puede salirnos bastante caro: a la empresa, al trabajador y, sobre todo, a esa parte de nuestra vida que jamás podremos recuperar.
 

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