(AZprensa) La fusión entre las compañías farmacéuticas
Astra y Zéneca, para dar lugar al nacimiento de AstraZéneca, no sólo fue una
fusión perfecta que dio lugar al nacimiento del tercer laboratorio farmacéutico
más grande del mundo, sino que fue un modelo de cómo deben hacerse las fusiones
entre grandes compañías para lograr el éxito. En el presente artículo se
detalla paso a paso cómo fue aquél proceso modélico…
A finales de los 90 salían a la luz periódicamente
rumores de fusión para la compañía Zéneca, cada vez con un “novio” diferente:
Glaxo, Novartis, Merck, sólo alguna tímida vez Astra... Indefectiblemente, cada
anuncio de rumor suponía un aumento en el valor de sus acciones que, una vez
pasado, hacía que dicho valor volviese a descender pero siempre quedando por
encima del valor que tenía antes de la publicación del rumor.
Un claro ejemplo de la expectación que había por ver si
esos rumores de fusión cristalizaban o no se dieron el 5 de marzo de 1998,
fecha en que tuvo lugar la presentación de los resultados económicos del año
anterior, ante 60 periodistas llegados de todas partes del mundo. Las ventas
habían alcanzado 7.800 millones de euros, lo que representaba un descenso del
3% sobre el año anterior pero un aumento del 11% en sus beneficios. La división
farmacéutica, con 3.894 millones de euros, un 5% de aumento en ventas y un 16%
en beneficios, se mostraba como la joya del grupo. La división de agroquímicos,
con 2.478 millones de euros ofreció un descenso del 10% en ventas aunque un
crecimiento del 6% en beneficios. Por su parte, la división de especialidades
químicas, con 1.344 millones de euros, registró un descenso en ventas del 14%
pero un aumento también en beneficios del 6%.
En aquél momento el grupo disponía adicionalmente de
otros negocios secundarios y de menor alcance, tales como la gestora sanitaria
de Estados Unidos, Salick Health Care. En las cuentas de ese año se dio cuenta
de la venta del negocio de colores textiles y la fusión del negocio de semillas
que había dado lugar al nacimiento de una nueva compañía llamada Advanta.
Mención especial merecieron las inversiones,
destacando las dirigidas
a la construcción
y ampliación de nuevas plantas de producción por un valor
de 708 millones de euros. Dentro de las operaciones estratégicas se presentó la
adquisición del restante 50% de la gestora sanitaria Salick, por valor de 222
millones de euros y la compra de la compañía holandesa de biotecnología Mogen,
por 72 millones de euros. La adquisición de la compañía japonesa de
agroquímicos ISK, por 420 millones de euros, se sumó también a esa política
emprendida para potenciar los negocios con mayores posibilidades de crecimiento
futuro.
Ante los inevitables comentarios que surgían
constantemente sobre posibles fusiones, el máximo responsable de Zéneca, David
Barnes, me comentó que “lo que más valoran los accionistas es un crecimiento
fuerte y sostenido” y en ese sentido “los resultados de Zéneca han sido
considerablemente mejores que los de SmithKline Beecham y Glaxo”. Por otra
parte, las expectativas de Zéneca eran inmejorables para el futuro, con una
amplia cartera de nuevos productos (87 proyectos de investigación y 35 nuevos
productos en marcha) y constantes inversiones en las áreas clave de cada uno de
los negocios. “Duermo perfectamente y sin ningún tipo de pesadillas”, añadió
sonriendo Barnes, el cual me preguntó qué opinión me había merecido Tom
McKillop durante su intervención al presentar los resultados del área
farmacéutica. Le respondí que había hecho una buena exposición, sólida y bien
argumentada, aunque quizás había utilizado demasiados tecnicismos, sobre todo
para una audiencia como aquella, formada por periodistas financieros de todo el
mundo. Barnes asintió y añadió que McKillop aprendía muy deprisa y era una
garantía de futuro.
Cuando un año después, se volvieron a presentar los
resultados anuales de Zéneca, una vez conocida la fusión, los 60 periodistas
del año anterior se habían transformado en más de un centenar y David Barnes se
mostró satisfecho por unos resultados que “muestran un fuerte crecimiento por
sexto año consecutivo y constituyen una magnífica base para la fusión con
Astra”. Los máximos responsables de sus tres divisiones, Tom McKillop
(Farmacia), Michael Pragnell (Agroquímicos) y Jeremy Scudamore
(Especialidades), respondieron a las preguntas que fueron formulando los
periodistas durante un dilatado coloquio. Los resultados financieros
presentados ese año alcanzaban la cifra de 7.800 millones de euros (a pesar de
haberse desprendido en el curso de los últimos años de una serie de negocios) y
un 6% de aumento (en moneda constante) sobre el año anterior.
Los productos farmacéuticos, con 4.047 millones de euros
y un 10% de aumento, habían tenido como producto estrella al nuevo antiasmático
Accolate, con unas ventas de 132 millones de euros y un 78% de aumento sobre el
año anterior. Además, el antihipertensivo Zestril se había situado como líder
en Estados Unidos, acaparando el 22,7% de su grupo terapéutico, mientras que el
anestésico Diprivan mantenía su liderazgo entre los anestésicos intravenosos
con un crecimiento del 11%.
Los agroquímicos, con 2.502 millones de euros habían
crecido un 7% destacando el 18% de crecimiento del herbicida Touchdown. Pero la
revolución en este sector la había traído el nuevo funguicida ecológico
Quadris, registrado en 46 países y en 43 cultivos diferentes, con unas ventas
de 252 millones de euros.
En lo referente a las especialidades químicas, con 1.209
millones de euros en ventas y un descenso del 5% respecto al año anterior, la
situación era de transición, en espera de un acuerdo que permitiera su venta a
otro grupo químico internacional. Todas sus áreas de negocio habían disminuido
ligeramente sus ventas a excepción de Life Science Molecules (+33%), y Marlow
Foods (+15%), aunque esta última iba a quedar encuadrada en la organización de
la nueva AstraZéneca.
En aquella reunión se destacó una vez más el valor de la
innovación con una apuesta decidida por la investigación tal como reflejaba la
inversión de 1.020 millones de euros en I+D, de los que el 68% habían
correspondido a su división de productos farmacéuticos. Unos recursos de
investigación que, en los últimos tres años, habían crecido un 47% y
representaban el 17,2% de sus ventas totales.
Continuará…
Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles
en Amazon. Fuente: "El legado farmacéutico de Alfred Nobel. Vicente Fisac. Amazon.
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