Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (y 3)

(AZprensa) Para cuando llegase el momento del nacimiento oficial de la nueva AstraZéneca, era necesario tener perfectamente establecida la imagen corporativa de la nueva compañía. Lo primero era definir el nombre con el que operaría el nuevo grupo y para ello se estudiaron diversos nombres y se recibieron numerosas propuestas, algunas tan curiosas como, por ejemplo, Primey ó Project Artois (¡el nombre de una cerveza belga!). Sin embargo, aunque careciese de originalidad, se eligió finalmente el nombre más sencillo y lógico, el resultante de unir los dos nombres comerciales, por lo que la nueva compañía pasó a denominarse, simplemente, AstraZéneca.
 
Pero el logotipo y la nueva imagen institucional requerían de la mano de expertos y así se contrató a Interbrabd Newell & Sorrell que, en solo cuatro semanas y con un coste de 166.000 libras (unos 240.000 euros) crearon ese símbolo tridimensional que era a la vez dinámico y orgánico y añadía profundidad: el símbolo cobraba vida cuando se utilizaba electrónicamente y se le hacía girar en el espacio, ofreciendo así un sin fin de posibilidades en el campo audiovisual.
 
Chris Major, responsable corporativo de la sede central señaló que habían “revisado una serie de opciones en muy poco tiempo; algunas eran más conservadoras que esta, pero sentimos la necesidad de elegir una opción atrevida, ya que aparecemos en el escenario mundial como uno de los líderes de la industria”. Para Jeff Frampton, director de Interbrand, “lo que hemos hecho ha sido intentar transmitir el concepto de creatividad y continuo progreso. AstraZéneca tenía que ser identificada como la compañía más creativa del mundo”.
 
Se buscaron también unos colores cálidos y humanos que se alejaran de los colores corporativos fríos y neutrales que predominaban en el sector farmacéutico. “El dorado y el púrpura de la nueva imagen corporativa están en línea con nuestra imagen de una nueva fuerza en el mercado”, señaló Chris Major.
 
Finalmente el primer slogan de la compañía fue “First for innovation and value” (“Primeros en innovación y valor”) que reflejaba el espíritu y orientación de la nueva compañía tal como explicó su vicepresidente Percy Barnevik: “ser grande no es lo más importante. Los futuros ganadores son los más rápidos, los más flexibles, los que reaccionan ante el mercado”.
 
Día 0, Año 1.- Desde el día en que se hizo oficial la aprobación de la nueva compañía (6 de abril de 1999 o Día 0) hasta el día en que se presentó oficialmente (1 de junio de 1999 ó Día 1), transcurrió un intenso periodo en el que se fueron perfilando las estructuras organizativas de cada una de las filiales. El primer paso fue la creación de equipos de trabajo técnico, con miembros de cada departamento de cada una de las dos compañías. Todos ellos mostraron, desde el primer momento, una extraordinaria disposición para la colaboración que permitiese unificar todo el conocimiento de cada una de las partes e integrarlo en la nueva compañía.
 
Se era consciente que algunos puestos, al estar duplicados, exigirían la salida de alguno de sus ocupantes y que en otras áreas sería necesario recortar la plantilla para que no estuviera sobredimensionada. Pero por otra parte, al unir dos compañías, cada una con su correspondiente sede y muchas de ellas con su correspondiente fábrica, era evidente la necesidad de unificar: sólo tendría que haber una sede por país y en ninguno de ellos habría más de una fábrica (salvo excepciones). Esto significaba que algunos empleados no estarían dispuestos a trasladarse a otra ciudad y esa disposición facilitaría la salida de los mismos de la compañía toda vez que las condiciones económicas de compensación iban a ser las mejores del mercado.
 
Pero la preocupación real por los empleados no se quedó sólo  en  las  palabras  sino  que  se  transformó  en  hechos. El primero fue –como ya hemos apuntado anteriormente- el de la comunicación, con una transparencia y rapidez informativa pocas veces vista en la industria. El segundo fue el de anunciar unos “paquetes de salida” para aquellas personas que no fuesen a seguir en la compañía, muy por encima de lo que marcase la legislación de cada uno de los países respectivos. Además de las correspondientes prejubilaciones para los más veteranos, se aprobaron las indemnizaciones más altas concedidas nunca antes en una fusión así como ayudas económicas muy importantes para todos aquellos que hubieran de trasladar su residencia en el caso de que la sede finalmente elegida fuese en una ciudad diferente a aquella donde residían.
 
Había, no obstante, un factor adicional que no se había dado en otras fusiones: ambas compañías (tanto Astra como Zéneca) se encontraban inmersas en procesos de expansión. Esto significaba que ambas tenían planes para la ampliación de sus plantillas. En consecuencia, no hubo tantos despidos como en otro tipo de fusiones; en la mayor parte de los casos la mayor “reducción” del número de empleados no vino por el despido de los mismos sino por la disminución en el número de nuevas personas a contratar. Asistimos así a una fusión que, curiosamente, en algunos países no se tradujo en despidos sino en nuevas contrataciones, aunque no tantascomo se hubieran incorporado en el caso de seguir ambas compañías sus caminos por separado como hasta entonces.
 
Si en 1993 la segregación en dos del grupo ICI, dando lugar al nacimiento de Zéneca, supuso un nuevo modelo de estrategia empresarial, seis años más tarde asistimos a un nuevo ejemplo de cómo deben llevarse a cabo las fusiones de manera rápida, eficaz y humana.
 
Por fin, el Día 1, el 1 de junio de 1999, se organizó en todo el mundo un acto conjunto para los empleados de toda la organización de AstraZéneca alrededor del mundo, para dar el pistoletazo de salida a la nueva compañía. Unos 25.000 empleados del total de la plantilla, repartidos por el globo terráqueo, tuvieron ese día una cita conjunta mediante conexión vía satélite. Tom McKillop se dirigió a todos los empleados mostrando su agradecimiento, especialmente a los que más involucrados estuvieron en este proceso, sin olvidar a sus familias que debieron “padecer” también esa sobrecarga de trabajo, aunque fue recompensada económicamente en su mayoría. Este espíritu de colaboración no pasó desapercibido para McKillop que quiso resaltarlo, exponiendo que “demuestra la calidad de nuestra gente y un soberbio ejemplo de trabajo en equipo”.
 
“Ajetreado, apasionante, exigente, exitoso; muchos adjetivos se podrían aplicar a los últimos meses, pero todas las características de este periodo se pueden resumir en una sola palabra: impulso”. Así comenzó Tom McKillop su presentación de los resultados económicos del primer semestre del año 1999 cuando la nueva AstraZéneca ya era una nueva realidad, y esa primera presentación ofreció unos resultados de 8.400 millones de euros, con un crecimiento del 16% en su división farmacéutica (un 12% si consideramos el grupo en su conjunto) y una inversión en I+D superior a los 1.200 millones de euros en tan sólo seis meses.
 
Tal como estaba previsto fue desprendiéndose de los negocios ajenos al área farmacéutica y así Zeneca Specialties que se había vendido justo en el mes de junio de aquél año, pasó a denominarse Avecia, dando lugar a un grupo químico con ventas cercanas a los 1.000 millones de euros.
 
Mientras que Losec continuaba siendo el fármaco más vendido del mundo, con unas ventas de 3.960 millones de dólares, el comité británico de diseño (The Design Council) eligió los “productos del milenio” desde el punto de vista de su innovación tecnológica y diseño industrial. Uno de los pocos fármacos incluidos en esta selección fue Zoladex. Cuando los científicos  de  esta  compañía   descubrieron  la  goserelina,   su principio activo, se dieron cuenta que el mismo perdía su eficacia si se administraba por vía oral. A partir de ahí estudiaron nuevas vías de administración hasta llegar a un polímero biodegradable compuesto de ácidos láctico y glicólico (que se producen de forma natural en el cuerpo humano) dentro del cual se incorporaba el principio activo. Este compuesto sólido, más pequeño que un grano de arroz, podía administrarse mediante inyección subcutánea en el abdomen del paciente y permitía la liberación uniforme y sostenida del principio activo durante un mes, lo que representaba una verdadera innovación en este campo, evitando a los pacientes las inyecciones diarias.
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon.
Fuente: “El legado farmacéutico de Alfred Nobel”, Vicente Fisac. Amazon.