Astra y Zéneca, una fusión ejemplar (2)

(AZprensa) El nueve de diciembre de 1998 se anunció el proyecto de fusión de las dos compañías lo cual hizo correr ríos de tinta; no en vano la nueva compañía pasaría a ocupar el tercer puesto en el ranking mundial de compañías farmacéuticas. Un salto cualitativo y cuantitativo importante, ya que también sería la tercera compañía a nivel mundial en cuanto a recursos destinados a I+D.
 
Nace un gigante.- Sumando los resultados anuales que las dos compañías habían conseguido en 1998 se podía ver la enorme dimensión que alcanzaba este nuevo grupo. Unas ventas de 14.949 millones de euros con un beneficio de 3.046 millones de euros. La principal división, y donde estaba claro que iba a centrarse la nueva AstraZéneca, eran los productos farmacéuticos que, en conjunto, ofrecían unas ventas de 11.063 millones de euros, un beneficio de 2.641 millones de euros y una inversión en I+D de 1.893 millones de euros (la inversión total del nuevo grupo en I+D era de 2.217 millones de euros).
 
Aun cuando el volumen alcanzado por las divisiones de agroquímicos y especialidades químicas que aportaba Zéneca eran muy importantes, estaba claro que, antes o después, estos negocios se segregarían de AstraZéneca, la cual quedaría convertida en una compañía cien por cien farmacéutica.
 
En el área farmacéutica, AstraZéneca estaba centrada sólo en  unas  pocas áreas  terapéuticas  pero,  prácticamente  en todas ellas, ocupaba una posición de liderazgo. En gastrointestinal era el indiscutible nº 1 mundial con el fármaco más vendido del mundo, el antiulceroso Losec, un liderazgo mundial que también ostentaba en anestesia, con los líderes mundiales en anestesia local (Xylocaína) y anestesia intravenosa (Diprivan).
 
En oncología ocupaba el segundo puesto mundial, siendo el nº 1 en productos contra el cáncer de mama (Nolvadex y Arimidex) y aportando otros productos innovadores en cáncer de próstata (Zoladex y Casodex) y cáncer colorrectal (Tomudex).
 
En aparato respiratorio ocupaba el cuarto puesto mundial, con productos como Pulmicort y Rhinocort y el exclusivo sistema de inhalación de polvo, Turbuhaler. En cardiovascular, pasaba a ocupar el quinto puesto mundial, estando presente en todos los segmentos de este mercado. Y junto a ello, no podía pasarse por alto su presencia prometedora en otras áreas terapéuticas como los tratamientos contra la migraña y los antibióticos.
 
El cuadro directivo de la nueva compañía quedó establecido de la siguiente forma:
Presidente, Percy Barnevik.
Vice-presidente, David Barnes y Häkan Mogren.
Consejero Delegado, Tom McKillop.
 
El Comité de Dirección quedó formado por:
Desarrollo de Negocio e Integración, Ake Stavling.
Finanzas e Informática, Jon Symonds.
I+D, Claes Wilhelmsson.
Agrochemicals, Michael Pragnell.
 
Y como directores de las diferentes áreas se nombró a:
América del Norte, Carl-Gustaf Johansson.
Europa y resto del mundo, Michael O’Brien.
Estrategia de Producto, John Patterson.
Producción, Barrie Thorpe.
Recursos Humanos, Gunnar Christiani.
Franquicias del área gastrointestinal, Martín Nicklasson.
 
Como sede central del nuevo grupo se estableció la que había sido sede central de Zéneca en el número 15 de la calle Stanhope Gate, en Londres; mientras que la sede de Södertalje, en las afueras de Estocolmo, se designó como sede central de I+D. Como se ve, tanto a nivel de reparto de cargos directivos como de sedes, se cuidó al máximo el hecho de ser una fusión entre iguales, al 50 por ciento cada uno, algo que también se tuvo muy presente a la hora de realizar la fusión país por país.
 
Dentro de todo esto, la compañía había dejado patente desde el principio que su principal preocupación eran las personas, los empleados de la compañía y por eso se prestó una especial atención a todo lo relacionado con la comunicación. Se estableció un centro permanente de información y consulta a través de Internet dirigido a todos los empleados para que estuviesen informados al instante de todo lo que fuese sucediendo. Las informaciones provenientes del Reino Unido o Suecia, se traducían inmediatamente a los idiomas locales para que todos los empleados pudiesen conocerlas. Una de las frases más repetidas durante todo este proceso fue la de “business as usual” que viene a decir, más o menos, que el trabajo en todas las áreas se seguía haciendo como siempre y que el proceso de cambio no tenía por qué interferir con el desarrollo normal del negocio. Además, en cada país, organizaron equipos de trabajo, con  miembros de cada una de las dos compañías para que, departamento por departamento, fuese perfecta la integración.
 
Una fusión en tiempo récord.- Para que nos hagamos una idea de la rapidez con que se gestionó la fusión, esta es la cronología de sus pasos más importantes:
 
9-Dic-98.- Se anuncia el proyecto de fusión de las dos compañías.
8-Ene-99.- Primera reunión del Consejo Superior Ejecutivo propuesto para AstraZéneca.
15-Ene-99.- Se presenta la documentación correspondiente a los Tribunales de la Competencia de Europa y Estados Unidos (Federal Trade Union).
18-Ene-99.- Se lanza el Merger Communication Website, para tener puntualmente informados a todos los empleados a través de Internet.
21-Ene-99.- Se entregan los documentos del proyecto de la fusión a los accionistas y Autoridades.
16-Feb-99.- Se dan a conocer los resultados anuales de Astra.
17-Feb-99.- Se dan a conocer los resultados anuales de Zéneca.
18-Feb-99.- Se celebra la Junta General de accionistas de Zéneca que dan su apoyo a la fusión por 539 millones de acciones a favor y 6 millones en contra.
1-Mar-99.- La Comisión de la Unión Europea aprueba la fusión.
30-Mar-99.- Finaliza el plazo para la aprobación de la fusión por parte de los accionistas de Astra que se inclinaron a favor de la fusión con un 96,4% de los votos.
6-Abr-99.- Astra y Zéneca hacen pública la culminación de la fusión, una vez que el acuerdo alcanzado es incondicional y confirmado por el Comité del Índice de la Bolsa británica (FTSE Index Committee) y el del Índice de la Bolsa sueca (Affarsvarlsdens General Index y OMX-index).
 
Refiriéndose a la aprobación de la fusión por la Unión Europea, Tom McKillop declaró que “conseguir la aprobación de la Unión Europea tan rápidamente, al final de la revisión de la fase I, refleja la complementariedad tanto de los catálogos de productos como de la actividad de investigación de los dos grupos y la inexistencia de puntos conflictivos en materia de competencia”.
 
Como parte de la aprobación se dieron garantías a la Comisión en relación a un número muy limitado de áreas de producto específicas que era preciso corregir. En este sentido Zéneca se comprometió a devolver a Chrioscience la licencia obtenida a nivel mundial (salvo Japón) del anestésico local Chirocaína, aunque de forma transitoria seguiría apoyando su desarrollo. También se comprometió a establecer un acuerdo de distribución con terceros con carácter exclusivo para el betabloqueante Tenormin (aunque solamente en Suecia y Noruega), mientras que Astra vendería su pequeño negocio europeo de combinación diurético-betabloqueante. Esos fueron, prácticamente, los únicos y mínimos puntos de posible conflicto de posición dominante en el mercado que hubo que corregir y que se solventaron sin mayores problemas.
 
Desde el 9 de diciembre en que se anunció el proyecto de fusión, hasta la culminación de todos los trámites necesarios para obtener la aprobación final transcurrieron únicamente 80 días laborables, un tiempo absolutamente record para una operación de esta envergadura y complejidad. Unas ventas de 14.949 millones de euros, presencia en más de 100 países y 55.000 empleados en todo el mundo, dan buena idea de ello.
 
Primero fue el Comité Europeo de la Competencia y poco después la Federal Trade Comisión, de Estados Unidos. Los máximos responsables en velar  porque ningún grupo adquiriera una posición excesivamente dominante en el mercado  estuvieron de acuerdo en considerar la complementariedad de Astra y Zéneca, lo que agilizó todo el proceso y facilitó el ajuste entre las dos compañías.
 
Aunque el 6 de abril la fusión quedó aprobada, y ese mismo día las acciones de la nueva compañía –con la denominación AZN- comenzaron a cotizar en Bolsa con un valor inicial de 75.000 millones de euros, no sería hasta el 1 de junio de ese año cuando se produjera el nacimiento oficial de AstraZéneca.
 
Continuará…
 

Vicente Fisac es periodista y escritor. Todos sus libros están disponibles en Amazon.
Fuente: “El legado farmacéutico de Alfred Nobel”, Vicente Fisac. Amazon.