El routing: el principal enemigo de la comunicación en los laboratorios farmacéuticos

Una nota de prensa que pasa por el jefe de producto, el director médico, el director legal, el director financiero, el presidente y la central internacional antes de salir, ya no es una nota de prensa. Es otra cosa. Y esa otra cosa no sirve para nada.
 
(AZprensa) La comunicación tiene muchos enemigos. Pero en el sector farmacéutico, el principal —el más extendido, el más dañino y, paradójicamente, el que más se practica— tiene un nombre inglés: routing. Vale la pena explicar qué es, porque en teoría suena razonable. En la práctica, es un desastre.
 
La teoría: lógica y sensata
 
En su concepción original, el routing es la supervisión previa de una nota de prensa o comunicado por parte de alguien ajeno al responsable de comunicación, pero experto en algún aspecto técnico de la información que este no tiene por qué dominar. La idea es razonable: el comunicador de un laboratorio debe dominar la comunicación, pero no necesariamente la medicina. Si está redactando una nota sobre las propiedades de un fármaco, tiene todo el sentido que un médico la revise antes de enviarla, para garantizar que los datos clínicos estén expresados con precisión. Eso es el routing en su versión ideal: un filtro de calidad técnica, ágil y específico.
 
La práctica: el calvario de las firmas
 
La realidad, sin embargo, tiene poco que ver con esa descripción. En la práctica, la nota de prensa no pasa por una sola persona —el médico de área— sino que recorre un circuito que incluye, según el laboratorio, al director médico, al director de relaciones institucionales, al director legal, al director financiero, al jefe de producto y, cómo no, al presidente de la compañía, y esperar a que lo rubrique con la última firma.
 
El resultado de tan democrático proceso es que el texto original —que salió de manos del responsable de comunicación perfectamente redactado, con el tono y el enfoque que cualquier periodista esperaría de una nota de prensa— llega al final convertido en algo irreconocible. Cada director ha dejado su huella: el jefe de producto exige que el nombre del producto aparezca en mayúsculas, con la «R» de marca registrada y repetido al menos ocho veces. El médico de área insiste en incluir todos los datos del ensayo clínico, incluidos los que solo un especialista puede interpretar aunque el lector objetivo de la nota no sea un especialista sino un periodista generalista. El director médico añade la relación de universidades y centros de investigación colaboradores. El director de relaciones institucionales incorpora el nombre de todos los patrocinadores. El director jurídico incluye al final un párrafo blindado legalmente para cubrirse ante posibles reclamaciones —olvidando, aparentemente, que estamos hablando de una nota de prensa y no de un anuncio publicitario—. El director financiero añade que la compañía cotiza en la Bolsa de Nueva York y está incluida en tal o cual índice bursátil. Y el presidente, cuando por fin encuentra un hueco en su agenda, corregirá en rojo algún acento o un error tipográfico —siempre hay que dejar constancia de que uno también ha leído el texto— y comprobará que no falta ninguna firma.
 
«Cuando por fin la nota de prensa está lista para salir, en la mayoría de los casos el acontecimiento del que hablaba ya es historia. Y la nota, sencillamente, acaba en la papelera, la propia o la del destinatario.»
 
El tiempo que todo este proceso consume es, por supuesto, incompatible con la actualidad periodística. Cuando por fin la nota recibe el último visto bueno, en la mayoría de los casos el acontecimiento que motivó su redacción ya pertenece al pasado. ¿Cómo enviar una nota que dice «mañana martes» cuando ese martes fue hace tres días? La respuesta es simple: no se envía o si se envía se hace el ridículo y acaba igualmente en la papelera. Semanas de trabajo de varias personas, para nada.
 
En los casos en que se ha tenido la previsión de prepararlo todo con suficiente antelación y se llega a tiempo, el resultado tampoco es mucho mejor. Lo que sale por fin a los medios es una «hoja anuncio» con aspecto de nota de prensa cuyo destino natural es la papelera. Solo en aquellos medios en los que el laboratorio invierte en publicidad habrá quien la publique, más o menos fielmente según el nivel de rigor periodístico de cada redacción, para no perder al anunciante. Eso no es comunicación: es contabilidad disfrazada de periodismo.
 
Las tres causas reales del problema
 
1.- Desconocimiento
Los directivos que intervienen en el routing no saben comunicación y desconocen el mundo del periodismo. No saben qué hace falta en una nota de prensa ni qué sobra. Y lo que no se entiende, se complica.
 
2.- Inseguridad
Cuantas más firmas lleve el documento, más repartida queda la responsabilidad. Si algo sale mal, nadie será el único culpable. El routing interminable es, en buena medida, una estrategia defensiva colectiva.
 
3.- Soberbia
La incapacidad de delegar en los expertos y la tendencia a fiarse únicamente de los iguales en rango. Un director no confía en el criterio del responsable de comunicación, pero sí en el de otro director. Aunque ese otro director tampoco sepa comunicación.
 
Con este diagnóstico sobre la mesa, no debería sorprender que la industria farmacéutica tenga la imagen pública que tiene. Una industria que no sabe comunicar —o que se lo impide a sí misma sistemáticamente— no puede esperar que los medios y la opinión pública la comprendan ni la valoren.
 
Pero hay excepciones, y merecen ser reconocidas
 
No quiero cerrar este artículo dejando un sabor exclusivamente amargo a quienes trabajan en comunicación dentro del sector farmacéutico, porque también existen excepciones que merecen ser nombradas. He conocido presidentes de laboratorio —y tuve la suerte de trabajar directamente con uno de ellos— que confiaban en su responsable de comunicación, le otorgaban la autonomía y la autoridad necesarias para enviar notas de prensa bajo su propio criterio y responsabilidad, y limitaban el routing a lo que realmente lo justifica: las notas con contenido médico relevante, revisadas por un solo médico designado —con sustitutos para evitar retrasos por ausencias— y nada más.
 
Las consecuencias de ese modelo son exactamente las que cabría esperar: una relación fluida con los medios, una presencia constante y relevante en la prensa, noticias que llegan a tiempo y se publican, y una imagen de la compañía ante la opinión pública notablemente mejor que la de sus competidoras que siguen atrapadas en el circuito de innumerables firmas.
 
Ojalá proliferara más ese tipo de presidentes. Desde aquí, mi respeto y mi admiración por los que saben delegar, que es la forma más inteligente —y más eficaz— de dirigir.
 

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